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Handout für die Teilnehmenden
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Handout for Participants
KVP@GJW
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Ikigai
Traditionelles Ikigai ist ein alltagsnahes Konzept, das tief in der japanischen Kultur verwurzelt ist. Es umfasst die fünf Säulen:
- Klein anfangen.
- Loslassen lernen.
- Harmonie und Nachhaltigkeit leben.
- Die Freude an kleinen Dingen entdecken.
- Im Hier und Jetzt sein.
Diese Säulen betonen persönliche Erfüllung und Lebensfreude im Alltag. Es ist kein Konzept, das zwingend mit Arbeit, Beruf oder Erfolg in Verbindung steht.
Die westliche Interpretation des Ikigai ist die populäre Darstellung mit vier sich überschneidenden Kreisen in einem Venn-Diagramm. Diese bringt Ikigai in einen beruflichen Kontext. Sie umfasst:
- Das, was du liebst.
- Das, worin du gut bist.
- Das, wofür du bezahlt werden kannst.
- Das, was die Welt braucht.
Diese Version hebt die Synergie zwischen
- Berufung (Schnittmenge aus Das, wofür du bezahlt werden kannst und Das, was die Welt braucht),
- Leidenschaft (Schnittmenge aus Das, was du liebst und Das, worin du gut bist),
- Mission (Schnittmenge aus Das, was du liebst und Das, was die Welt braucht) und
- Profession (Schnittmenge aus Das, worin du gut bist und Das, wofür du bezahlt werden kannst)
hervor und zielt auf Selbstverwirklichung im Kontext von Karriere und gesellschaftlichem Beitrag ab.
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Ikigai
Traditional Ikigai is an everyday concept that is deeply rooted in Japanese culture. It includes the five pillars:
- Start small.
- Learn to let go.
- Live in harmony and sustainability.
- Discover the joy in small things.
- Be in the here and now.
These pillars emphasize personal fulfillment and joy in everyday life. It is not a concept that is necessarily associated with work, career or success.
The western interpretation of Ikigai is the popular representation with four overlapping circles in a Venn diagram. This puts Ikigai in a professional context. It includes:
- What you love.
- What you are good at.
- What you can be paid for.
- What the world needs.
This version highlights the synergy between
- calling (the intersection of what you can get paid for and what the world needs),
- passion (the intersection of what you love and what you are good at),
- mission (the intersection of what you love and what the world needs) and
- profession (the intersection of what you are good at and what you can get paid for)
and aims at self-actualization in the context of career and social contribution.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
KVP@GJW
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PDCA durchlaufen
Wären der Wiederholung führten die Beteiligten aus der Erkenntnis der ersten Durchführungen Verbesserungen ein… es wurde gelernt. Mehr oder weniger bewusst folgt der Mensch dabei dem PDCA-Kreis:
- In der Phase P wie Planen (Plan) werden mögliche Verbesserungen erdacht.
- In der Phase D wie Durchführen (Do) wird der Prozess in der veränderten Form ausprobiert.
- In der Phase C wie Checken (Check) wird überprüft, inwieweit die Veränderungen zu einer Verbesserung des Prozesses geführt haben. Sollte die Veränderungen nicht zur gewünschten Verbesserung geführt haben, wird erneut in die Phase Planen eingestiegen.
- Sollten die Veränderungen zu einer Verbesserung geführt haben, wird in der Phase A wie Anpassen (Act) diese Veränderung dauerhaft im Prozess verankert, so dass auch bei zukünftigen Prozessdurchläufen die Verbesserungen eintreten … auch unabhängig davon, wer den Prozess durchführt.
Wohl wissend, dass das Bessere der Feind des Guten ist, läuft dieser PDCA-Kreis in Form einer verinnerlichten Einstellung laufend ab. Zum Wahren einer zwar angespannten aber eben auch Geduld sollte einem in diesem Zusammenhang das Pareto-Prinzip bewusst sein: Es geht nicht darum, gleich beim ersten Mal die finale perfekte Verbesserung herbeizuführen, sondern eine erste wirkungsvolle zu realisieren. Frei nach der Devise: Mit 20% des Aufwandes 80% der Wirkung zu erzielen. Und diese immer wieder.
Jetzt lässt sich die Übersicht der Basis-Werke des PDCA-Kreises und seines Fundaments vervollständigen.
Bei Bedarf gibt es eine Vielzahl von Werkzeugen, die zur Ergänzung oder Vertiefung beim KVP eingesetzt werden können. Der Übergang zu Verbesserungsvorgehen wie LEAN oder Six-Sigma kann dadurch fließend werden.
Zum Beginn der Beschäftigung mit KVP ist es vor allem wichtig:
- Dranbleiben mit angespannter Geduld
- Ergebnisse produzieren, die unter dem Strich zu einem Zeitgewinn führen.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
KVP@GJW
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PDCA anwenden
Beim Thema KVP besteht immer das Risiko, sich an den Werkzeugen festzuhalten und die Absicht aus dem Blick zu verlieren. Deshalb zeigt diese Tabelle ein mögliches Herangehen:
- In der ersten Spalte steht die Absicht, die nacheinander verfolgt werden könnte
- In der zweiten Spalte steht die Phase des PDCA-Kreises, in der wir uns dann jeweils befinden würden
- In der dritten Spalte steht ein Werkzeug, dass einem bei seiner Absicht unterstützen kann
In der Reihenfolge der Tabelle werden im Folgenden die zweckmäßigen Werkzeuge vorgestellt.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
KVP@GJW
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In Prozessen denken
Wie schon vorne beschrieben, dient KVP zur laufenden Verbesserung von Prozessen. Deshalb ist ein Verständnis für das Thema Prozesse erforderlich. Ein Prozess ist eine Abfolge von Tätigkeiten, die einen Input mittels dieser Tätigkeiten und dabei genutzten Hilfsmitteln in einen Output umwandelt. Auf und innerhalb des Prozesses wirken Einflussfaktoren. Ein Teil dieser Einflussfaktoren ist von den Prozessbeteiligten beeinflussbar ein anderer Teil ist von den Prozessbeteiligten nicht beeinflussbar.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
KVP@GJW
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Prozess auswählen
KVP lässt sich auf die vielen unterschiedlichen Prozesse des Arbeitsalltages einer Organisation mal leichter und mal schwerer anwenden. Aus diesem Grund hilft bei der Auswahl von Prozessen für die Bearbeitung mit KVP die Betrachtung einiger Aspekte der Prozesse und ihre Ausprägungen:
- Damit sich der Aufwand an Zeit und Energie lohnt, sollte der betrachtete Prozess eine gewisse Relevanz haben … die Durchführung des Prozesses sollte also für die Beteiligten mit einem gewissen Ärger verbunden sein.
- Beim KVP hilft es auch, wenn ein Prozess möglichst häufig durchgeführt wird, da mögliche Veränderungen öfters ausprobiert werden können.
- Gleiches gilt für die Dauer des Prozessdurchlaufs. Ist die Durchlaufzeit (DLZ) kurz, lassen sich auch in diesem Fall Veränderungen schneller ausprobieren.
- Auch eine geringe Anzahl an Prozessbeteiligten vereinfacht das Ausprobieren von Veränderungen.
- Außerdem lassen sich Prozesse im eigenen oder dicht am eigenen Kontroll- oder Einflussbereich leichter verändern als welche außerhalb (Frei nach dem Motto: Vor der eigenen Tür kehren).
- Ist der Output des Prozesses prinzipiell messbar (Durchlaufzeit, Qualität, Kosten), lässt sich hierüber die Wirkung von Veränderungen zum Teil deutlich besser einschätzen – je quantifizierbarer desto einfacher.
Bezogen auf den Kartenspielprozess liegt ein häufiger, kurzer Prozess mit wenigen Beteiligten und vollem Einfluss vor. Der Output ist zählbar.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
KVP@GJW
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Prozess abgrenzen
Ist ein Prozess ausgewählt hilft der SIPOC beim Abgrenzen dieses Prozesses im Zusammenspiel mit anderen Prozessen. Dies ist erforderlich, um später die Möglichkeiten bei den Verbesserungen auszuloten.
Bei dem Begriff SIPOC handelt es sich um ein Abkürzungswort. Die Buchstaben stehen für: Supplier, Input, Process, Output und Customer. Sie Anordnung der Begriffe spiegelt das Prozessmodell wider:
- Unter dem Supplier (dem Lieferanten/der Lieferantin) wird aufgeführt, wer oder was den Input für den Start des Prozesses liefert.
- Unter dem Input (Eingang) wird aufgeführt, durch welchen eingehenden Gegenstand der Prozess gestartet wird.
- Unter dem Process (Prozess) wird das Startereignis, der Prozess in wenigen groben Schritten und das Endereignis aufgeführt.
- Unter Output (Ausgang) wird aufgeführt, was aus dem Prozess als Ergebnis herauskommt.
- Unter Customer (Kunde/Kundin) wird aufgeführt, wer mit dem Output als nächstes weiterarbeitet.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
KVP@GJW
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Prozess analysieren
Nachdem der Prozess zu den anderen abgegrenzt ist, kann der Prozess feiner analysiert werden. Dabei hilft die Swimlane. Aufbauen auf dem Startereignis und dem Endereignis aus dem SIPOC werden die Prozessschritte dazwischen aufgelistet. Dabei bilden die Swimlane (wie Schwimmbahnen im Wettkampfbecken) die beteiligten Personen/Funktionen. Die Prozessschritte werden der Reihe nach aufgelistet (Substantiv-Verb-Formulierung) und den Funktionen zugeordnet. Viele Beteiligte, häufige Wechsel der Bahnen etc. geben erste Hinweise auf Verbesserungspotentiale.
Dieses Werkzeug lässt sich erweitern durch 3 Daten-Bahnen, auf den aufgeführt wird welche Daten-Inhalte, in welchem Daten-Format und mittels welchem Daten-Medium den einzelnen Prozessschritt begleitet.
Im Laufe einer KVP-Maßnahme wird der Prozess oft zuerst als IST dargestellt, schrittweise weiterentwickelt und schließlich als SOLL beschrieben.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
KVP@GJW
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Verbesserungen finden
Liegt der Prozess als Swimlane im IST beschrieben vor, sollte durch eine Beobachtung des Prozesses vor Ort (Gemba – gehe an den Ort des Geschehens) geprüft werden, ob die Beschreibung auch das IST ausreichend gut wiedergibt.
In dieser Durchführung des Prozesses bieten sich zwei Möglichkeiten. Erstens lässt sich prüfen, ob das IST ausreichend gut beschrieben ist und zweitens lassen sich weitere Verschwendungen entdecken. Dabei hilft als Stichwortgeber für mögliche Verschwendungen diese Fischgräten-Darstellung. Im Kopf des Fisches wird die Frage nach Verschwendung von Ressourcen (Zeit, Material, Energie etc.) gestellt. An den 8 Gräten sind die typischen Arten von Verschwendungen aufgeführt:
- Suchen oder Warten (von Dateien oder auf Rückmeldung)
- Unnötige Bewegung der Prozess-Beteiligten (lange Wege)
- Nacharbeit oder Nachfragen (Korrekturen an einem Bauteil, einer Nachricht)
- Überproduktion oder Überinformation (von Teilen oder Information in E-Mail)
- Überdimensionierte Prozesse (viele Freigaben)
- Unnötige Transporte (Hin- und Her-Schicken von Teilen, E-Mails)
- Unnötige Bestände (Viele Ersatzteile; Dokumentversionen)
- Ungeeigneter Einsatz von Personen (überqualifiziert, unterqualifiziert)
Beim Entwickeln von Verbesserungen, sollte immer auch auf eine hohe Akzeptanz durch die Beteiligten geachtet werden. Ggf. erfordert dies auch Abstiche bei der Qualität der geplanten Verbesserung (Frei nach dem Motto: Die Effektivität einer Verbesserung setzt sich aus ihrer Qualität und ihrer Akzeptanz zusammen … E=QxA). In diesem Zusammenhang sollte auch situativ entschieden werden, ob alle Beteiligten gleichzeitig oder in kleiner Gruppe oder gar bilateral eingebunden werden.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
KVP@GJW
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Rückmeldung einholen
Mit der Plus-Delta-Analyse lassen sich im Anschluss an die Durchführung des Prozesses die Beobachtungen und Erkenntnisse der Beteiligten sammeln. Dabei hilft die Art der Abfrage konstruktive Kritikpunkte zu sammeln:
- Was lief bei der Durchführung gut: Hier werden die Punkte gesammelt, die bei der weiteren Gestaltung des Prozesses erhalten bleiben sollten.
- Was sollte verbessert werden: Hier werden nicht einfach die Punkte gesammelt, die schlecht liefen (oft helfen diese nicht, eine Richtung für eine Verbesserung zu finden), sondern die Punkte, die eine Verbesserung bewirken sollten. Die Beteiligten sind durch diese Art der Frage stärker gefordert, einen konstruktiven bzw. lösungsorientierten Vorschlag zu machen.
Gerade bei Prozessen, die Ärger machen, hilft dieses Werkzeug eine themenzentrierte Sachlichkeit zu halten und beugt Schuldzuweisungen und der gleichen vor.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
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Rückmeldung einholen
Warum: Aus den Projektinhalten und dem Vorgehen im Projekt für die Organisation lernen.
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Wie: Im >Abschließen< und sicherlich auch immer wieder im Laufe der vorherigen Phasen bei den Projektbeteiligten aktiv Rückmeldungen einholen.
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Was: Zur Methoden-Kompetenz eines Projekt-Leiters gehört die laufende Reflexion über die Möglichkeit zur Weiterentwicklung. Dies kann aus sich heraus geschehe oder mit Unterstützung anderer. In jedem Falle muss das Ziel konstruktive Kritik sein, aus der heraus die Verbesserung entwickelt werden kann. Eine wirkungsvolle Methode ist die Plus-Delta-Analyse (nach Brown).
Zwei Leitfragen prägen die Analyse:
- Was war gut?
- Was kann auf welche Weise verbessert werden?
Gezielt soll so einem reinen „Nörgeln“ entgegengewirkt werden. Zum einen wird so sicher gestellt, dass beim Optimieren das Erfolgreiche nicht übersehen wird und in diesem Rahmen die Verbesserung erfolgt. Eine losgelöste Verbesserungsidee, die den restlichen Rahmen nicht berücksichtigt, stellt keinen Nutzen dar. Auf keinen Fall haben die aufgelisteten Punkte den Anspruch, in eine Verbesserung zu münden sondern stellen Anregungen dar. Diese Analyse biete sich im Anschluss an Team-Meetings, Präsentationen beim Kunden etc. an.
Das Seestern-Feedback folgt derselben Zielsetzung mit etwas anderen Leitfragen. Mit Rückblick auf einen Workshop oder die bisherige Arbeitsweise werden Punkte gesammelt zu: Was sollte gestoppt werden, was sollte weniger als bisher getan werden, womit sollte begonnen werden, was sollte mehr als bisher getan werden, was sollte im bisherigen Maß beibehalten werden?
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Request feedback
Why: Learning from project content and the project approach for the organization.
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How: In >Close< and certainly also throughout the previous phases, actively gather feedback from project participants.
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What: Method competence of a project leader includes ongoing reflection on opportunities for development. This can happen internally or with the support of others. In any case, the goal must be constructive criticism, from which improvement can be developed. An effective method is the Plus-Delta analysis (by Brown).
Two guiding questions shape the analysis:
- What went well?
- How can things be improved?
The analysis aims to counteract mere „complaining.“ Firstly, this ensures that successful aspects are not overlooked during optimization, and improvement occurs within this framework. A detached improvement idea that does not consider the overall context is not beneficial. The listed points do not claim to result in improvement but rather serve as suggestions. This analysis is suitable following team meetings, presentations to clients, etc.
The „Starfish Feedback“ follows the same objective with slightly different guiding questions. Reflecting on a workshop or previous work methods, points are collected regarding: What should be stopped, what should be done less than before, what should be started, what should be done more than before, and what should be maintained at the current level?
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
KVP@GJW
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Verbesserungen verankern
Die erarbeiteten Verbesserungen gilt es dauerhaft zu verankern. Dabei geht es nicht allein darum, dass sich eine Person daran „erinnert“, sondern dass alle potenziellen Prozessbeteiligten im entscheidenden Schritt des Prozesses zuverlässig die Verbesserungen berücksichtigen. Dadurch werden Prozesse weniger abhängig von der Erfahrung und Routine der Prozessdurchführenden.
Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten. Dabei ist ein Grundgedanke, die eine Quelle/Stelle für die Verankerung zu nutzen (SPOT = Single Point of Truth oder SSOT = Single Source of Truth). Diese eine Quelle der Wahrheit für den Prozess lässt sich auf verschiedene Arten umsetzen:
- In einem analogen beschriebenen Prozess könnte dies eine Art Laufzettel sein, der mit jedem Prozessdurchlauf vom Beginn bis zum Ende den Prozess begleitet und die Beteiligten und ihre Tätigkeiten aufführt. Das entspricht in etwa sogenannten Read-Do-Checklisten.
- In einem digital beschriebenen Prozess könnten diese Laufzettel bzw. Checklisten in Form eines Workflows (z.B. in SAP) abgebildet sein.
- Zum Teil helfen hier auch gut gestaltete Formulare, die den Prozess ganz oder teilweise begleiten und zu jedem Prozessstart aus einem festgelegtem Ablageort abgerufen werden.
- Prozesse, in den Material und Hilfsmittel verwendet werden, können Shadowboard wirkungsvoll sein. Diese zeigen an, welche Dinge wo hingehören und auch wirklich vorhanden sind.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
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Gelerntes sichern
Warum: Das Gelernte für die Organisation – die inhaltlichen Ergebnisse sowie die Erkenntnisse im Projektvorgehen – zweifelsfrei und auffindbar sichern.
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Wie: Im >Abschließen< die eine Quelle wählen und Varianten beseitigen.
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Was: Das Gelernte/Die erarbeiteten Verbesserungen gilt es dauerhaft zu verankern. Dabei geht es nicht allein darum, dass sich eine Person daran „erinnert“, sondern dass alle potenziellen Beteiligten im entscheidenden Schritt später zuverlässig das Gelernte/die Verbesserungen berücksichtigen. Dadurch werden Projekte/Prozesse weniger abhängig von der Erfahrung und Routine Einzelner.
Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten. Dabei ist ein Grundgedanke, die eine Quelle/Stelle für die Verankerung zu nutzen (SPOT = Single Point of Truth oder SSOT = Single Source of Truth). In dieser einen Quelle sollten die Daten in der genau, vollständig, korrekt und aktuell vorliegen. Diese eine Quelle der Wahrheit für das Projekt/den Prozess lässt sich auf verschiedene Arten umsetzen:
- In einem digital oder analog beschriebenen Laufzettel/Workflow könnte dies eine Art Laufzettel sein, der mit jedem Prozessdurchlauf vom Beginn bis zum Ende den Prozess begleitet und die Beteiligten und ihre Tätigkeiten aufführt. Das entspricht in etwa sogenannten Read-Do-Checklisten.
- Auf ähnliche Weise könnten die Abläufe durch digitale oder analoge Checklisten und Formulare herbeigeführt werden, die den Prozess ganz oder teilweise begleiten und zu jedem Prozessstart aus einem festgelegtem Ablageort abgerufen werden.
- Prozesse, in den Material und Hilfsmittel verwendet werden, können Shadowboard wirkungsvoll sein. Diese zeigen an, welche Dinge wo hingehören und auch wirklich vorhanden sind.
- Das eine Masterdokument in der aktuellen Version zum Beispiel an der einzigen Stelle in der Cloud/auf dem Server reduzieren das Suchen und das versehentliche Verwenden veralteter Versionen.
- In gewisser Form ist auch das Verhindern von Fehlern durch Poka-Yoke-Lösungen ein verankern der einen Wahrheit.
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secure learning
Why: Secure the acquired knowledge and insights from project outcomes and project approaches for the organization in a clear and findable manner.
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How: Select one source in >Closure< and eliminate variants.
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What: It’s essential to permanently embed the acquired knowledge and improvements. It’s not just about one person „remembering“ it but ensuring that all potential stakeholders reliably consider the learned lessons/improvements at crucial stages later on. This reduces the dependency of projects/processes on the experience and routine of individuals.
There are different possibilities. A basic idea is to use one source/location for anchoring (SPOT = Single Point of Truth or SSOT = Single Source of Truth). In this one source, the data should be accurate, complete, correct and up-to-date. This one source of truth for the project/process can be implemented in different ways:
- In a digitally or analogue workflow, this could be a type of workflow that accompanies the process from start to finish with each process run and lists the people involved and their activities. This is roughly equivalent to so-called read-do checklists.
- In a similar way, the processes could be brought about by digital or analogue checklists and forms that accompany the process in whole or in part and are retrieved from a specified storage location each time the process starts.
- Shadowboards can be effective in processes in which materials and resources are used. These show which things belong where and are actually there.
- Having one master document in the current version in the only place in the cloud/on the server, for example, reduces the need to search for and accidentally use outdated versions.
- In a certain way, preventing errors through poka-yoke solutions is also an anchoring of the one truth.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
KVP@GJW
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Angespannte Geduld erzeugen
Eine große Herausforderung beim Thema KVP im operativen Alltag ist das Einbinden den Arbeitsalltag. Gerne wird hier die Anekdote vom Holzfäller angeführt. Diese hatte ein sehr großes Arbeitspensum zu verrichten und quälte sich mit seiner stumpfen Säge ab. Ein Wanderer, der ihn vorschlug, die Säge zu schärfen entgegnetet der Holzfäller, dass er hierfür keine Zeit hätte, wegen des großen Arbeitspensums. Daher sollte ein Gedanke beim KVP immer auch sein, dass zwar auf der einen Seite der operativen Arbeit Zeit abgezwackt wird, auf der anderen Seite, unter dem Strich deutlich mehr Zeit gewonnen werden sollte. Andernfalls lohnt sich die Beschäftigung mit KVP an der Stelle nicht.
Das Deanbleiben kann durch einige Basis-Werkzeuge unterstützt werden:
- Das Eisenhower-Prinzip, dass einem immer wieder den Unterschied und den Umgang mit wichtig-dringlichen und vorerst nur wichtigen Aufgaben vor Augen führt. Im Ergebnis kann für vorerst nur wichtige Aufgaben regelmäßig (mit einem Takt) eine immer gleiche Zeit (Timeboxing) im Kalender vorgesehen werden (z.B. jede Woche Montagsmorgen 8:00 bis 9:00 Zeit für KVP)
- Diese Zeit sollte mit einem bewussten Fokus versehen werden. Das soll das Loch im Zentrum des PDCA-Kreises symbolisieren.
- Im Austausch mit anderen oder sich selbst helfen Fragen des sogenannten Kata-Coachings, die immer wieder sicherstellen, dass ein Ergebnis bis zum nächsten Termin erreicht wird … und sei es ein kleines.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
KVP@GJW
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Verbesserungskata und Coachingkata
Warum: Eine lernende Organisation mit einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen und gestalten. Als Unternehmen und Mensch in einer sich schnell verändernden und komplexen Welt flexibel und lernfähig zu sein und die Unsicherheiten durch systematisches Lernen zu überwinden.
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Wie: Durch den Einsatz eines strukturierten Verbesserungsprozesses Schritt für Schritt in Richtung eines angestrebten Zielzustands arbeiten. Dabei wissenschaftliches Denken (PDCA-Zyklus: Plan, Do, Check, Act) fördern, um Hypothesen zu formulieren und experimentell zu testen.
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Was: Im Verbesserungskata den Rahmen für das Coachingkata schaffen:
- Aus der nahezu nicht erreichbaren Vision eine Herausforderung für die nächsten gut zwei Jahre ableiten.
- Den aktuelle Ist-Zustand beschreiben
- Den angestrebten Zielzustand der nächsten vier Wochen in Richtung der Herausforderung ableiten.
- Durch wissenschaftliches Denken (PDCA-Zyklus: Plan, Do, Check, Act) Hypothesen formulieren und experimentell testen. Gegebenenfalls durch Coachingkata begleiten.
Im Coachingkata durch die Führungskraft die Mitarbeitenden mithilfe der fünf Kata-Fragen begleiten:
- (Im C des PDCA Zyklus einsteigen) Was ist dein Zielzustand?
- Was ist dein Istzustand? (Im A des PDCA Zyklus die letzten Lernerkenntnissen fixieren)
- (Im P des PDCA-Zyklus) Welches sind die aktuellen Hindernisse auf dem Weg zum Zielzustand, welches eine Hindernis gehst du an und welche Ursache hat dieses Hindernis?
- Was ist dein nächster kleiner Schritt zum beseitige des Hindernisses und welche Wirkung erwartet du?
- Wann liegt welches Ergebnis deines Experiments vor?
Der Begriff Kata kommt aus dem Japanischen und steht für immer gleiche Übungsformen zum Beispiel im Kampfsport.
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Improvement Kata and Coaching Kata
Why: Create and design a learning organization with a culture of continuous improvement. As a company and as a person, to be flexible and able to learn in a rapidly changing and complex world and to overcome the uncertainties through systematic learning.
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How: Work step by step towards a desired target state through the use of a structured improvement process. Promote scientific thinking (PDCA cycle: Plan, Do, Check, Act) in order to formulate hypotheses and test them experimentally.
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What: Create the framework for the coaching kata in the improvement kata:
- Derive a challenge for the next two years from the almost unattainable vision.
- Describe the current status
- Derive the desired target state for the next four weeks in the direction of the challenge.
- Formulate hypotheses through scientific thinking (PDCA cycle: Plan, Do, Check, Act) and test them experimentally. If necessary, accompany with coaching kata.
In the coaching kata, the manager accompanies the employees using the five kata questions:
- (Start in C of the PDCA cycle) What is your target state?
- What is your current state? (Fix the last learnings in A of the PDCA cycle)
- (In P of the PDCA cycle) What are the current obstacles on the way to the target state, which obstacle are you tackling and what is the cause of this obstacle?
- What is your next small step to remove the obstacle and what effect do you expect?
- When will which result of your experiment be available?
The term kata comes from Japanese and stands for always the same forms of exercise, for example in martial arts.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd