Projektmanagement@GJW
DE
PM als Teil des IMP
Warum: Die zwei Liefergegenstände des Projektes erkennen und berücksichtigen.
.
Wie: Im >Definieren< das aktuelle Projekt im IMP verorten und Ausgangssituation für das Problem beziehungsweise Liefergegenstand des Projektes im Rahmen der IMP Phase beschreiben.
.
Was: Die Projektarbeit ist eingebunden in den übergeordneten Innovations-Prozess, der mehrere Meilensteine hat. Themen weit vorne im Innovations-Trichter werden durch ein Projekt für den nächsten Meilenstein vorbereitet. An den Meilensteinen stehen durch den Anwender des Projektergebnisses eine Entscheidung über das weitere Vorgehen zu dem Thema an. So kann ein Thema auf mehrere Jahre ausgerichtet sein, das aktuelle Projekt jedoch konzentriert sich auf ungefähr das nächste Jahr. Für die unterschiedlichen Meilensteine gibt es einen Fundus an Entscheidungsgrundlagen, die vorliegen sollten. Welche dies sind, muss in der Definition und Planung des Projektes mit dem Anwender (Entscheider) festgelegt werden.
Projekte weiter vorne im Innovations-Trichter nutzen zahlreiche Prozess-Bausteine, die zuverlässig ein spezifisches Teil-Projektergebnis (Deliverable) liefern.
Weiter hinten im Innovations-Trichter kann die Anwender-Rolle auf einen tatsächlichen Nutzer eines Produktes oder Prozesses wechseln.
Es kann im Innovationstrichter Projekte geben, die zwar auf den nächsten Meilenstein ausgerichtet sind und deren CTQ sich auf das Projektergebnis an diesem Meilenstein beziehen, dennoch durch Anforderungen aus möglichen Projekten tiefer im Innovationstrichter beeinflusst werden.
Der Abbruch eines Projektes sollten durchaus immer wieder erwogen werden. Zum Beispiel an einem Meilenstein des Innovationstrichters oder auch nach dem Definieren und/oder Planen zum nächsten Meilenstein. Hier werden die Beteiligten oft von dem Sunk cost fallacy verführt: Nur, weil bereits viele Mittel aufgewendet wurden, sollten nicht noch mehr Mittel aufgewendet werden.
Die Projektleitung liefert der Rolle Portfoliomanagement die erforderlichen Daten, um über Abbruch oder Fortsetzen des Themas zu entscheiden. Auch sollte der Projektleitung in diesem Zusammenhang bewusst sein, dass im Rahmen des Portfoliomanagements zahlreiche Projekte durchgeführt werden, um Themen qualifiziert zu beenden. Die wenigen Projekt-Themen, die bis zur Marktreife verfolgt werden, müssen dementsprechend ein finanziellen Nutzen haben, der weit über das einzelne Projekt hinausgeht. Projekte, deren Wirtschaftlichkeit sich nur mit spitzem Bleistift ermitteln lässt, lohnen sicherlich im Projektportfolio nicht.
EN
PM as part of IMP
Why: Recognize and consider the two delivery items of the project.
.
How: Locate the current project within the IMP in >Define< and describe the initial situation for the problem or delivery item of the project within the framework of the IMP phase.
.
What: The project work is integrated into the overarching innovation process, which has several milestones. Topics at the forefront of the innovation funnel are prepared for the next milestone through a project. At the milestones, the user of the project result makes a decision about the further course of action on the topic. Thus, a topic can be oriented towards multiple years, but the current project focuses on approximately the next year. There is a pool of decision-making bases for the different milestones that should be available. What these are must be determined in the definition and planning of the project with the user (decision-maker).
Projects further up the innovation funnel utilize numerous process modules that reliably deliver a specific sub-project result (deliverable).
Further down the innovation funnel, the user role can transition to an actual user of a product or process.
In the innovation funnel, there may be projects that are aligned with the next milestone and whose CTQs relate to the project result at this milestone, yet are influenced by requirements from possible projects deeper in the innovation funnel.
The termination of a project should always be considered. For example, at a milestone of the innovation funnel or after defining and/or planning for the next milestone. Here, the participants are often tempted by the sunk cost fallacy: Just because many resources have already been expended, more resources should not be expended.
The project management provides the portfolio management role with the necessary data to decide on the termination or continuation of the topic. Also, in this context, the project management should be aware that numerous projects are carried out as part of portfolio management to qualify topics. The few project topics that are pursued to market maturity must accordingly have a financial benefit that goes far beyond the individual project. Projects whose profitability can only be determined with a sharp pencil certainly do not justify themselves in the project portfolio.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
