DE
Handout für die Teilnehmenden
EN
Handout for Participants
Projektmanagement@GJW
DE
Projekt, Prozess, Rollen, Elemente
Warum: Prozessartige Tätigkeiten in Prozessen abbilden und nicht zum wiederholten male als Projekt durchführen. Im Multiprojektmanagement liegt oft eine Doppelrolle der Projektleitung vor als Projektleitung und als Experten-Rolle. Einzelprojekte in das Projekt-Portfolio einbinden.
.
Wie: Kriterien für Prozesse und Projekte abwägen. Doppelrolle erkennen, benennen und laufend erinnern. Das Eigene Projekt mit dem Innovationsmanagementprozess verknüpfen.
.
Was:
Projekt und Prozess sollten bewusst voneinander abgegrenzt werden. Aus diesem Grund der Blick aus Richtung des Anwenders.
Nimmt ein Anwender in seiner Rolle ein Problem wahr, entsteht ein Bedürfnis (Need). Die konkrete Lösung des Problems durch einen Lieferanten kann beim Anwender einen Bedarf (Demand) erzeugen. Ist der Anwender bereit, diesen Bedarf zu decken, entsteht die Nachfrage (Request).
Ein Projekt hilft, einmalig die konkrete Lösung als Basis für den Bedarf zu entwickeln. Die anschließende wiederholte Deckung der Nachfrage erfordert einen Bereitstellungs-Prozess.
Somit gilt für ein Projekt [ein Prozess]:
- Ziel: erfüllt Bedarf [Nachfrage]
- löst ein Problem beim Anwender [deckt wiederholte Nachfrage]
- erstellt 1 Stück [>1 Stück]
- hat datumsscharfen Start-Termin [dito]
- Hat datumsscharfen End-Termin [läuft bis auf weiteres – bis die Nachfrage ausbleibt]
- Hat unbekanntes Risiko [bekanntes Risiko]
In einem Projekt gibt es folgende Elemente:
- Projekt-Ablauf mit Start- und End-Termin (ggf. Meilensteinen)
- Ziel im Projekt-Dreieck nach Qualität, Zeit und Kosten
- Projekt-Leiter
- Projekt-Team aus ständigen und zeitweisen Mitgliedern
- Projekt-Auftrag
- Projekt-Auftraggeber
- Projekt-Ergebnis
Oftmals wird im Rahmen eines Projektes auf existierende und oft verwendetet Prozess-Bausteine zurückgegriffen. Zum Beispiel könnte im Rahmen eines Explorations-Projektes des Innovations-Management-Prozesses auf den Prozess-Baustein >Patentanalyse durchführen< zurückgegriffen werden.
Folgen Projekte den Phasen des Innovations-Management-Prozesses, gilt es immer wieder, das Projekt in dem Projekt-Portfolio eines Produktmanagements oder der gleichen zu verorten.
EN
Project, Process, Roles, Elements
Why: Map process-like activities within processes instead of repeatedly executing them as projects. In multi-project management, project leadership often assumes a dual role as project management and as an expert role. Integrate individual projects into the project portfolio.
.
How: Weigh criteria for processes and projects. Recognize, name, and continuously remind of the dual role. Link one’s own project with the innovation management process.
.
What:
Project and process should be consciously distinguished from each other. Therefore, consider from the perspective of the user.
When a user perceives a problem in their role, a need arises. The concrete solution to the problem by a supplier can generate demand from the user. If the user is willing to meet this demand, it creates a request.
A project helps to develop the specific solution as the basis for the demand once. The subsequent repeated fulfillment of the demand requires a supply process.
Thus, for a project [a process] it applies:
- Goal: fulfills demand [request]
- solves a problem for the user [fulfills repeated demand]
- creates 1 unit [>1 unit]
- has a sharp start date [same]
- Has a sharp end date [runs until further notice – until demand ceases]
- Has unknown risk [known risk]
In a project, the following elements exist:
- Project flow with start and end dates (possibly milestones)
- Objective in the project triangle according to quality, time, and cost
- Project manager
- Project team consisting of permanent and temporary members
- Project mandate
- Project sponsor
- Project result
Often, within the framework of a project, existing and frequently used process components are used. For example, within an exploration project of the innovation management process, the process component >conduct patent analysis< could be used.
If projects follow the phases of the innovation management process, it is important to continually locate the project in the project portfolio of product management or the like.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
KVP im Projekt, Doppel-Rolle
Warum: Das persönliche Lernen in der Rolle Projektleitung wahrnehmen. Dem Thema Nachhaltigkeit des Lernens gerecht werden. Im Multiprojektmanagement liegt oft eine Doppelrolle der Projektleitung vor als Projektleitung und als Experten-Rolle (vgl. Gareis, 2006).
.
Wie: In die unterschiedlichen Kompetenzen/Skills unterscheiden. Die Fähigkeit des Lernens in der Expertenrolle auf die Rolle Projektleitung ausweiten. Den PDCA-Kreis als Lernprozess wahrnehmen und dabei dem A wie Anpassen/Act besondere Aufmerksamkeit schenken (vgl. Deming, 1986).
.
Was: Die Kernkompetenzen in der beruflichen Bildung umfassen:
- Fach-Kompetenz, Sachkunde oder Hard-Skills
- Sozial-Kompetenz, Kooperationsfähigkeit oder Soft-Skills
- Selbst-Kompetenz (Umgang mit sich selbst oder Empowerment) und Methoden-Kompetenz (Fähigkeit, Kompetenzen zu erwerben) oder Meta-Skills
Der Schwerpunkt für eine Projektleitung liegt somit neben der Fach-Kompetenz auch auf der Sozial-Kompetenz (vgl. PMI, 2021). Um beides zu erlangen und weiterzuentwickeln, ist eine Selbst-Kompetenz und Methoden-Kompetenz (oft als Meta-Skill zusammengefasst) erforderlich (vgl. Erpenbeck & Heyse, 2007).
Die Methoden-Kompetenz spielt sich zum Beispiel in einem Kreislauf zur laufenden Verbesserung und Weiterentwicklung wieder. Ein gängiges Werkzeug aus dem LEAN-Management ist hierfür der PDCA-Zyklus (Deming-Kreis). Im Planen führt die Projektleitung eine Plus-Delta-Analyse durch und plant das weitere Vorgehen. Im Durchführen wird das Geplante erprobt. Im Checken wird geprüft, ob das Geplante auch erreicht wurde oder ob Nachbesserungen im Durchführen erforderlich sind. Im Anpassen wird das Erreichte – also die Erkenntnis – für die Zukunft standardisiert und für zukünftigen Bedarf gesichert, um darauf aufbauend in die weitere Verbesserung einzusteigen (vgl. Deming, 1986).
Erfolgt dieser letzte Schritt nicht, wird immer wieder auf einem niedrigeren Niveau erneut und erneut gestartet. Es zählt allein die erinnerte Erfahrung. Genaugenommen zielt der PDCA-Zyklus im Kleinen genauso auf Erkenntnisgewinn wie die Projekt-Management-Methoden im großen (vgl. PMI, 2021).
Die Rolle Projektleitung ist in bestimmten Typen von Projekten mit der Herausforderung konfrontiert, selbst auch Projekt-Teammitglied/Experten-Rolle zu sein. Merkmal für derartige Projekte könnte sein: Anzahl der Projekte in einer Organisation entspricht der Größenordnung der Anzahl der Mitarbeitenden in der Organisation. Die Herausforderung hierbei ist, im Zweifel ausreichend Zeit für die Rolle Projektleitung einzusetzen und nicht in Fachthemen abzutauchen (vgl. Gareis, 2006).
EN
CIP in the Project, Dual Role
Why: Recognize personal learning in the role of project management. Do justice to the topic of sustainable learning. In multiproject management, the project manager often assumes a dual role as project manager and as expert (see Gareis, 2006).
.
How: Differentiate between different competencies/skills. Extend the ability to learn in the expert role to the project management role. Recognize the PDCA cycle as a learning process, paying special attention to „A“ for Act/Adjust (see Deming, 1986).
.
What: Core competencies in professional education include:
- Technical competency, expertise, or hard skills
- Social competency, cooperation ability, or soft skills
- Self-competency (self-management or empowerment) and methodological competency (ability to acquire competencies), or meta-skills
Thus, for a project manager, the focus lies not only on technical competency but also on social competency (see PMI, 2021). To acquire and further develop both, self-competency and methodological competency (often summarized as meta-skills) are essential (see Erpenbeck & Heyse, 2007).
Methodological competency, for example, appears in a cycle of continuous improvement and development. A common tool from LEAN management for this is the PDCA cycle (Deming cycle). In Plan, the project manager conducts a plus-delta analysis and plans the next steps. In Do, the planned steps are tested. In Check, it is verified whether the goals were achieved or if improvements are necessary during execution. In Act/Adjust, the results – i.e., insights – are standardized for future needs, providing a foundation for further improvement (see Deming, 1986).
If this last step is omitted, the cycle restarts repeatedly at a lower level. Only remembered experience counts. In essence, the PDCA cycle aims at gaining insight on a small scale, just as project management methods do on a larger scale (see PMI, 2021).
The role of project manager in certain types of projects faces the challenge of also being a project team member/expert. A characteristic of such projects could be that the number of projects in an organization is roughly equivalent to the number of employees in the organization. The challenge here is to devote sufficient time to the project management role and avoid diving into technical topics (see Gareis, 2006).
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
KVP-PM-WIA und IMP
Warum: An einem Diskussionsbeitrag teilnehmen, der einen Zusammenhang zwischen den unterschiedlichen Lern- und Methoden-Ebenen herstellt (vgl. Senge, 1990).
.
Wie: Gedanklich die drei Ebenen des Lernens (als Person, als Organisation, als Gesellschaft) mit entsprechenden Methoden (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Projektmanagement, Wissenschaftliches Arbeiten) verknüpfen (vgl. Argyris & Schön, 1978).
.
Was: Diese Grafik versucht einen Zusammenhang zwischen den unterschiedlichen Dimensionen der vier Vorgehensweisen KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), PM (Projektmanagement), WiA (Wissenschaftliches Arbeiten) und IMP (Innovationsmanagementprozess) darzustellen.
Der Gedanke in diesem Diskussionsvorschlag ist, dass KVP, PM und WiA sich im Prinzip ähneln, aber in der Dimension unterscheiden (vgl. Deming, 1986).
KVP (Planen, Durchführen, Checken, Anpassen) entspricht dabei eher dem individuellen Lernen, PM (Definieren, Planen, Durchführen, Abschließen) dem Lernen in Organisationen und WiA (Hypothese aufsetzen, Forschungsmethode entwickeln, Erhebung durchführen, Dokumentation erstellen) dem Lernen der Gesellschaft (vgl. PMI, 2021; Kerzner, 2017).
Alle drei Vorgehensweisen folgen in einer laufenden Wiederkehr dem IMP (Explorieren, Scopen, Vorentwickeln, Entwickeln) (vgl. Tidd & Bessant, 2020).
Um das individuelle Lernen, das Lernen der Organisation beziehungsweise das Lernen der Gesellschaft zu sichern, gilt es, das Erlernte jeweils dauerhaft und leicht nutzbar zu verankern. Geschieht dies nicht, wird es immer wieder erforderlich sein, das bereits einmal Erlernte erneut zu erlernen (vgl. Senge, 1990).
Dieser Diskussionsvorschlag soll eine mögliche Orientierung in den vermeintlich unterschiedlichen Vorgehensweisen und ihren Varianten geben.
EN
KVP-PM-WIA and IMP
Why: Participate in a discussion contribution that establishes a connection between the different learning and methodological levels (see Senge, 1990).
.
How: Mentally link the three levels of learning (as a person, as an organization, as a society) with corresponding methods (Continuous Improvement Process, Project Management, Scientific Work) (see Argyris & Schön, 1978).
.
What: This graphic attempts to establish a connection between the different dimensions of the four approaches: CIP (Continuous Improvement Process), PM (Project Management), SA (Scientific Work), and IMP (Innovation Management Process).
The idea behind this discussion suggestion is that CIP, PM, and SA are similar in principle but differ in dimension (see Deming, 1986).
CIP (Plan, Do, Check, Act) corresponds more to individual learning, PM (Define, Plan, Execute, Close) to learning within organizations, and SA (Formulate hypothesis, develop research method, collect data, document results) to learning within society (see PMI, 2021; Kerzner, 2017).
All three approaches follow the IMP (Explore, Scope, Pre-develop, Develop) in a continuous iteration (see Tidd & Bessant, 2020).
To ensure individual learning, organizational learning, and societal learning, the acquired knowledge must be permanently and easily accessible. If this is not done, it will repeatedly be necessary to relearn what has already been learned (see Senge, 1990).
This discussion suggestion is intended to provide a possible orientation in the supposedly different approaches and their variations.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Phasen im Projektmanagement
Warum: Das Verständnis über Absicht, Ergebnis und Vorgehen in den vier Projektphasen synchronisieren.
.
Wie: Im Sinne des Why-How-What jede einzelne Phase verinnerlichen und zur Orientierung nutzen.
.
Was: Der Projekt-Ablauf der meisten Standards folgt im Groben einem Prozess mit vier Schritten: Definieren; Planen; Durchführen; Abschließen. Die einzelnen Phasen zielen jeweils auf ein Ergebnis, das für die nachfolgende Phase als Arbeitsbasis dient:
Definieren (How):
- Why: Nutzen des Projektes für den Anwender sicherstellen (im Projektdreieck aus Qualität-Zeit-Kosten die Qualität beschreiben)
- What: Anwender-Problem verstehen und Ziel/Deliverables SMART beschreiben => messbare und mit dem Auftraggeber abgestimmte Qualitätsmerkmale des Projekt-Ergebnisses.
Planen (How):
- Why: Organisation realistisch auf Ziel ausrichten (im Projektdreieck aus Qualität-Zeit-Kosten Zeit und Kosten beschreiben)
- What: Lösungs-Konzept entwickeln und Arbeitspaket abstimmen => Projekt-Strukturplan mit messbaren und abgestimmten Arbeitspaketen.
Durchführen (How)
- Why: Projekt Ziel erreichen (im Projektdreieck aus Qualität-Zeit-Kosten die Qualität durch Einsatz der Zeit und Kosten erreichen)
- What: Arbeiten, Stand visualisieren und ggf. nachsteuern => erreichte Qualitätsmerkmale im gesetzten Zeit- und Kosten-Rahmen.
Abschließen (How)
- Why: Projekt Ergebnis anerkennen lassen und für Zukunft lernen
- What: Zeit zum Darstellen und Lernen aufwenden => durch Auftraggeber anerkanntes Projektergebnis und Erkenntnisse für zukünftige Projekte.
Die Forderung im >Definieren< Angaben über Zeit und Kosten abzugeben, ist nur mit größter Unschärfe möglich. Ist es aus der Erfahrung früherer Projekte möglich, sollte die Frage geklärt werden, ob es sich um ein Projekt handelt oder doch einen wiederkehrenden Prozess.
EN
Phases in Project Management
Why: Synchronize the understanding of intent, outcome, and approach in the four project phases.
.
How: Internalize and utilize each individual phase in the context of Why-How-What for guidance.
.
What: The project flow of most standards roughly follows a process with four steps: Define; Plan; Execute; Close. Each phase aims for an outcome that serves as the basis for work in the subsequent phase:
Define (How):
- Why: Ensure the project’s usefulness for the end user (describe quality within the project triangle of Quality-Time-Cost)
- What: Understand the end user’s problem and describe goals/deliverables SMARTly => measurable quality attributes of the project outcome agreed upon with the client.
Plan (How):
- Why: Align the organization realistically with the goal (describe time and cost within the project triangle of Quality-Time-Cost)
- What: Develop a solution concept and coordinate work packages => Project structure plan with measurable and agreed-upon work packages.
Execute (How)
- Why: Achieve project objectives (achieve quality within the project triangle of Quality-Time-Cost by managing time and cost)
- What: Perform work, visualize progress, and adjust if necessary => achieved quality attributes within the set time and cost framework.
Close (How)
- Why: Acknowledge project outcomes and learn for the future
- What: Allocate time for presentation and learning => project outcomes acknowledged by the client and insights for future projects.
The demand in the Define phase to provide estimates of time and cost is only possible with the greatest of uncertainty. If possible based on previous project experience, the question should be clarified whether it is indeed a project or a recurring process.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Innovation in den Projektphasen
Warum: Die zentralen Stellen im Projektmanagement für die höhe des Innovationsgrades kennen und bewusst nutzen.
.
Wie: Im >Definieren< das Potential für den größten Innovationsgrad erkennen und gegebenenfalls nutzen, im >Planen< das Potential für den zweitgrößten Innovationsgrad erkennen und gegebenenfalls nutzen, im >Durchführen< das zum Teil begrenzte Potential für den Innovationsgrad erkennen.
.
Was: In den drei Phasen >Definieren<, >Planen< und >Durchführen< werden je nach Herangehen die Weichen für den Innovationsgrad im Projekt unterschiedlich gestellt. Im >Definieren< finden grundlegende Weichenstellungen statt durch das genaue Verstehen des Kunden-Bedarfs (in der Grafik: Will der Kunde auf die Insel oder das Festland). Voreiliges Verstehen grenzt den Lösungsraum sehr stark ein. Im >Planen< findet die nächste Weichenstellung durch die Wahl des Lösungskonzeptes statt (in der Grafik: Konzept über die See, über den Pass, unter dem Berg oder durch die Wüste). Das Zurückgreifen auf das immer gleiche Lösungskonzept grenzt den Lösungsraum weiter ein. Im >Durchführen< schließlich werden die Weichen für feine Verbesserungen des gewählten Konzeptes gestellt. Hier ist der Einfluss auf den Innovationsgrad eher gering.
Im >Definieren< kann das Ziel/der Liefergegenstand SMART festgelegt werden. Aussagen über Zeit und Kosten sind hier noch nicht möglich, da erst im >Planen< das Konzept zum Erreichen des Ziels/des Liefergegenstand festgelegt wird.
Bezogen auf die Grafik bedeutet dies: Im >Definieren< kann ich vereinbaren, dass das Ziel/der Liefergegenstand jenseits des Berges liegt. Erst im >Planen< wird das Konzept entwickelt, ob dies durch einen Weg über den Berg, durch den Berg, am Berg vorbei über das Wasser oder am Berg vorbei durch die Ebene erfolgt. Ist dies entschieden, können Aussagen über die benötigten Ressourcen (Schiffe und Seeleute oder Tunnelmaschinen und Mineure etc.) nach Menge und Zeit getroffen werden.
EN
Innovation in the project phases
Why: Recognize and consciously utilize the central points in project management for the level of innovation.
.
How: In >Define<, recognize and potentially utilize the potential for the highest level of innovation, in >Plan< recognize and potentially utilize the potential for the second-highest level of innovation, in >Execute< recognize the partially limited potential for innovation.
.
What: In the three phases—>Define<, >Plan<, and >Execute< — different decisions are made regarding the level of innovation in the project, depending on the approach. In >Define<, fundamental decisions are made by precisely understanding the customer’s needs (in the graphic: Does the customer want to go to the island or the mainland). Premature understanding severely restricts the solution space. In >Plan<, the next decision is made by choosing the solution concept (in the graphic: Concept over the sea, over the pass, under the mountain, or through the desert). Repeatedly resorting to the same solution concept further narrows down the solution space. Finally, in >Execute<, decisions are made for fine-tuning the chosen concept. Here, the influence on the level of innovation is relatively low.
In >Define<, the goal/deliverable can be set SMART. Statements about time and cost are not yet possible here because it is only in >Plan< that the concept for achieving the goal/deliverable is determined.
In terms of the graphic, this means: In >Define<, I can agree that the goal/deliverable lies beyond the mountain. Only in >Plan< is the concept developed, whether this is achieved by a path over the mountain, through the mountain, past the mountain over the water, or past the mountain through the plain. Once this is decided, statements can be made about the required resources (ships and sailors or tunneling machines and miners, etc.) in terms of quantity and time.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
PM als Teil des IMP
Warum: Die zwei Liefergegenstände des Projektes erkennen und berücksichtigen.
.
Wie: Im >Definieren< das aktuelle Projekt im IMP verorten und Ausgangssituation für das Problem beziehungsweise Liefergegenstand des Projektes im Rahmen der IMP Phase beschreiben.
.
Was: Die Projektarbeit ist eingebunden in den übergeordneten Innovations-Prozess, der mehrere Meilensteine hat. Themen weit vorne im Innovations-Trichter werden durch ein Projekt für den nächsten Meilenstein vorbereitet. An den Meilensteinen stehen durch den Anwender des Projektergebnisses eine Entscheidung über das weitere Vorgehen zu dem Thema an. So kann ein Thema auf mehrere Jahre ausgerichtet sein, das aktuelle Projekt jedoch konzentriert sich auf ungefähr das nächste Jahr. Für die unterschiedlichen Meilensteine gibt es einen Fundus an Entscheidungsgrundlagen, die vorliegen sollten. Welche dies sind, muss in der Definition und Planung des Projektes mit dem Anwender (Entscheider) festgelegt werden.
Projekte weiter vorne im Innovations-Trichter nutzen zahlreiche Prozess-Bausteine, die zuverlässig ein spezifisches Teil-Projektergebnis (Deliverable) liefern.
Weiter hinten im Innovations-Trichter kann die Anwender-Rolle auf einen tatsächlichen Nutzer eines Produktes oder Prozesses wechseln.
Es kann im Innovationstrichter Projekte geben, die zwar auf den nächsten Meilenstein ausgerichtet sind und deren CTQ sich auf das Projektergebnis an diesem Meilenstein beziehen, dennoch durch Anforderungen aus möglichen Projekten tiefer im Innovationstrichter beeinflusst werden.
Der Abbruch eines Projektes sollten durchaus immer wieder erwogen werden. Zum Beispiel an einem Meilenstein des Innovationstrichters oder auch nach dem Definieren und/oder Planen zum nächsten Meilenstein. Hier werden die Beteiligten oft von dem Sunk cost fallacy verführt: Nur, weil bereits viele Mittel aufgewendet wurden, sollten nicht noch mehr Mittel aufgewendet werden.
Die Projektleitung liefert der Rolle Portfoliomanagement die erforderlichen Daten, um über Abbruch oder Fortsetzen des Themas zu entscheiden. Auch sollte der Projektleitung in diesem Zusammenhang bewusst sein, dass im Rahmen des Portfoliomanagements zahlreiche Projekte durchgeführt werden, um Themen qualifiziert zu beenden. Die wenigen Projekt-Themen, die bis zur Marktreife verfolgt werden, müssen dementsprechend ein finanziellen Nutzen haben, der weit über das einzelne Projekt hinausgeht. Projekte, deren Wirtschaftlichkeit sich nur mit spitzem Bleistift ermitteln lässt, lohnen sicherlich im Projektportfolio nicht.
EN
PM as part of IMP
Why: Recognize and consider the two delivery items of the project.
.
How: Locate the current project within the IMP in >Define< and describe the initial situation for the problem or delivery item of the project within the framework of the IMP phase.
.
What: The project work is integrated into the overarching innovation process, which has several milestones. Topics at the forefront of the innovation funnel are prepared for the next milestone through a project. At the milestones, the user of the project result makes a decision about the further course of action on the topic. Thus, a topic can be oriented towards multiple years, but the current project focuses on approximately the next year. There is a pool of decision-making bases for the different milestones that should be available. What these are must be determined in the definition and planning of the project with the user (decision-maker).
Projects further up the innovation funnel utilize numerous process modules that reliably deliver a specific sub-project result (deliverable).
Further down the innovation funnel, the user role can transition to an actual user of a product or process.
In the innovation funnel, there may be projects that are aligned with the next milestone and whose CTQs relate to the project result at this milestone, yet are influenced by requirements from possible projects deeper in the innovation funnel.
The termination of a project should always be considered. For example, at a milestone of the innovation funnel or after defining and/or planning for the next milestone. Here, the participants are often tempted by the sunk cost fallacy: Just because many resources have already been expended, more resources should not be expended.
The project management provides the portfolio management role with the necessary data to decide on the termination or continuation of the topic. Also, in this context, the project management should be aware that numerous projects are carried out as part of portfolio management to qualify topics. The few project topics that are pursued to market maturity must accordingly have a financial benefit that goes far beyond the individual project. Projects whose profitability can only be determined with a sharp pencil certainly do not justify themselves in the project portfolio.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Projekt Kurz-Check
Warum: Laufend für alle möglichen Projektbeteiligten verständlich über den aktuellen Stand aussagefähig sein.
.
Wie: Regelmäßig und zusätzlich anlassbezogen die Leitfragen des Projekt-Checks nutzen.
.
Was:
- Wie lautet der Arbeitstitel des Projektes?
.
Aus der Phase Definieren (das Why/Warum):
- Welches Problem liegt dem Projekt zugrunde?
- Warum wird das Projekt durchgeführt?
- Wer sind die Ergebnis-Nutzenden?
- Welches Ergebnis erhalten die Ergebnis-Nutzenden (Deliverable – Was geht über den Tisch)?
- Was tun die Ergebnis-Nutzenden unmittelbar nach Erhalt des Ergebnisses (weitere Verwendung)?
.
Aus der Phase Planen (das How/Wie):
- Was ist der Clou/der Kern/die Unternehmens-DNA des Projektes?
.
Aus der Phase Durchführen (das What/Was):
- Was wurde bisher erreicht?
- Was steht als nächstes an?
- Welche Risiken/Überraschungen/Besonderheiten zeichnen aktuell sich ab?
- Wie lauteten die Alternativen und Empfehlungen zur Entscheidung?
.
Aus der Phase Abschließen (die Lessons learned):
- Was hat die Organisation bisher aus dem Projekt für die Zukunft gelernt?
Wie lautet der Arbeitstitel des Projektes?
Welches Problem liegt dem Projekt zugrunde?
Warum wird das Projekt durchgeführt?
Link zu hilfreichem Werkzeug
Wer sind die Ergebnis-Nutzenden?
Welches Ergebnis erhalten die Ergebnis-Nutzenden
(Deliverable – Was geht über den Tisch)
Was tun die Ergebnis-Nutzenden unmittelbar nach Erhalt des Ergebnisses
(weitere Verwendung)?
Link zu hilfreichem Werkzeug
Was ist der Clou/der Kern/die Unternehmens-DNA des Projektes?
Link zu hilfreichem Werkzeug
Was wurde bisher erreicht?
Was steht als nächstes an?
Welche Risiken/Überraschungen/Besonderheiten zeichnen aktuell sich ab?
Wie lauteten die Alternativen und Empfehlungen zur Entscheidung?
Link zu hilfreichem Werkzeug
Was hat die Organisation bisher aus dem Projekt für die Zukunft gelernt
Link zu hilfreichem Werkzeug
Das Projekt vorstellen
Link zu hilfreichem Werkzeug
EN
Project check light
Why: Continuously be able to provide understandable and informative updates on the current status for all possible project stakeholders.
.
How: Regularly and additionally use the guiding questions of the project check as needed.
.
What:
- What is the working title of the project?
From the Define phase (the Why):
- What problem is the project addressing?
- Why is the project being conducted?
- Who are the beneficiaries of the results?
- What results do the beneficiaries receive (Deliverable – What is delivered)?
- What do the beneficiaries do immediately after receiving the results (further use)?
From the Plan phase (the How):
- What is the essence/core/organizational DNA of the project?
From the Execute phase (the What):
- What has been achieved so far?
- What is next on the agenda?
- What risks/surprises/special features are currently emerging?
- What were the alternatives and recommendations for decision-making?
From the Close phase (the Lessons learned):
- What has the organization learned so far from the project for the future?
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Fahrstuhl-Rede
Warum: Projekt-Beteiligte strukturiert und kompetent in den aktuellen Stand des Projektes einbinden (vgl. Kerzner, 2017).
.
Wie: Losgelöst von zu vielen inhaltlichen Details einem strukturierten Aufbau folgen (vgl. Project Management Institute, 2021).
.
Was: Woher wissen andere, ob Sie als Projektleitung das Projekt verstanden haben? Wenn Sie in der Lage sind, den Kern des Projektes in einer Minute zu umreißen. Bei diesem Umreißen hilft das Werkzeug Fahrstuhl-Rede/Elevator-Pitch (vgl. Denning, 2004). Je nach Zuhörenden angepasst kann die Fahrstuhl-Rede einem immer gleichartigen Aufbau folgen.
Dies kann durch das Werkzeug Why-How-What verfeinert/unterstützt werden (vgl. Sinek, 2009). Dadurch richten Sie den Fokus weg vom rein Projekt-Technischen hin zum Kundennutzen als treibende Größe. Im Wesentlichen lässt sich der Inhalt aus dem Projekt-Check ableiten (vgl. Kerzner, 2017).
Zum Schluss sollte auch immer eine Aufforderung an die Adressierten gegeben werde, um dem Projektfortschritt zu nutzen (vgl. Project Management Institute, 2021).
Fahrstuhl-Rede ist kurz
Struktur in der Form Why, How, What
Aus der Phase Definieren
Problem, Nutzende, Deliverable und weitere Verwendung
Aus der Phase Planen
Der Clou, der Kern, die DNA
Aus der Phase Durchführen
der aktuelle Stand und ggf. Probleme und Lösungsvorschläge
Die Handlungsaufforderung an die Adressierten
EN
Elevator Pitch
Why: To structure and competently involve project participants in the current state of the project (see Kerzner, 2017).
.
How: Follow a structured approach, detached from too many content details (see Project Management Institute, 2021).
.
What: How do others know if you, as the project manager, have understood the project? When you can summarize the core of the project in one minute. The Elevator Pitch tool helps with this summarization (see Denning, 2004). Depending on the audience, the elevator pitch can follow a consistent structure.
This can be refined/supported by the Why-How-What tool (see Sinek, 2009). This shifts the focus from purely technical aspects to customer benefit as the driving force. The content can essentially be derived from the project check (see Kerzner, 2017).
Finally, an appeal should always be made to the addressees to support the project’s progress (see Project Management Institute, 2021).
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Definieren
Warum: Nutzen des Projektes für den Anwender sicherstellen (im Projektdreieck aus Qualität-Zeit-Kosten die Qualität beschreiben)
.
Wie: Definieren.
.
Was: Auslöser (Input) für ein Projekt ist ein Problem, das durch den Anwender/Kunden oder die FTI wahrgenommen wird.
Das Projekt-Team beschreibt das zugrundeliegende Problem und das Projekt-Ziel. Im laufenden Abgleich mit dem Anwender/Kunden wird sichergestellt, dass alle das gleiche Verständnis haben. Der IN/Out-Rahmen und der Multi-Generations-Plan schneiden das Projekt auf eine realistische Größe zu. Das Projekt ist SMART (Spezifisch; Messbar; Abgestimmt; Realistisch; Terminiert) beschrieben.
Ausgehend von der Anwender-Persona können die ausgesprochenen (VOC – Voice of the Customer) und unausgesprochenen Bedürfnisse (Need) ermittelt werden. Das Kano-Modell hilft hierbei, die unausgesprochenen Aspekte zu berücksichtigen. Das erste Haus der Qualität aus der QFD (Quality-Function-Deployment – Qualitätsfunktionendarstellung) übersetzt die Bedürfnisse in die relevanten messbaren Qualitätsanforderungen (CTQ – Critical to Quality). Die Design-Score-Card stellt den Zusammenhang der Bedürfnisse und die zu erfüllenden CTQ mit Ziel-Messwert dar. Dies ist der Output aus der Phase Definieren.
In der Kommunikation sollte der kognitiven Verzerrung vorgebeugt werden, jederzeit das Projekt als Fahrstuhlrede dargestellt werden können und der Kommunikationsplan (z.B. RACI-Matrix) erstellt werden.
Beim Risiko-Management sollte vor allem auf die Einflüsse auf das Projekt geachtet werden. Eine Stakeholder-Analyse hilft. Der Gartner-Hype-Zyklus verweist auf das schwankende Interesse unterschiedlicher Beteiligter.
EN
Define
Why: Ensure the project’s usefulness for the end user (describe quality within the project triangle of Quality-Time-Cost)
.
How: Define.
.
What: Trigger (Input) for a project is a problem perceived by the user/customer or the R&D department.
The project team describes the underlying problem and the project goal. Ongoing alignment with the user/customer ensures that everyone has the same understanding. The IN/Out framework and the Multi-Generations Plan scale the project to a realistic size. The project is described as SMART (Specific; Measurable; Agreed-upon; Realistic; Time-bound).
Starting from the user persona, both the expressed (VOC – Voice of the Customer) and unexpressed needs (Need) can be identified. The Kano model helps to consider the unexpressed aspects. The first house of quality from QFD (Quality Function Deployment) translates needs into relevant measurable quality requirements (CTQ – Critical to Quality). The Design Scorecard illustrates the relationship between needs and the CTQs to be met with target metrics. This is the output from the Define phase.
In communication, cognitive bias should be prevented, the project should always be presented as an elevator pitch, and the communication plan (e.g., RACI Matrix) should be created.
Risk management should focus primarily on the influences on the project. A stakeholder analysis is helpful. The Gartner Hype Cycle highlights the fluctuating interest of different stakeholders.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Problem visualisieren
Warum: Das dem Projekt zugrundeliegende Problem verstehen und vermitteln (vgl. Kerzner, 2017).
.
Wie: Im Definieren moderiert entwickeln und verankern. Im weiteren Verlauf als Baustein für kurze Einführung in das Projekt nutzen (vgl. Project Management Institute, 2021).
.
Was: Am Anfang eines jeden Projektes steht ein Problem. Ob Sie dieses Problem verstanden haben, zeigt sich unter anderem daran, ob Sie es jemandem erklären können (vgl. Doran, 1981). Die Analyse-Fragen und das Visualisieren hilft, einen umfänglichen Blick auf den Sachverhalt zu entwickeln. Im ersten Schritt werden Aspekte der Visualisierung gesammelt durch das Beantworten der Analyse-Fragen:
- Wer und wie viele sind im Umfeld des Problems beteiligt?
- Was und wie viel im Umfeld des Problems beteiligt?
- Wann und wo tritt das Problem auf?
- Wie (bei welchem Tun/Prozess) und wie oft tritt das Problem auf?
- Was folgt (Auswirkung des Problems) und wie oft?
Eventuell führen nicht alle Fragen zu verwertbaren Antworten (vgl. Kerzner, 2017). Im zweiten Schritt werden die Aspekte angeordnet und im dritten Schritt zueinander in Beziehung gesetzt. Oft löst dies weitere Fragen aus und macht Lücken oder Brüche in der bildhaften Darstellung sichtbar. Vor allem werden weitere Nutzende des Projektergebnisses deutlich (vgl. Project Management Institute, 2021).
Aspekte in Beziehung gesetzt
Aspekte angeordnet
Aspekte gesammelt
Analyse-Fragen
Projekt-Beteiligte mit einem gemeinsamen Probelmverständnis
EN
Visualize the problem
Why: Understand and communicate the underlying problem of the project (see Kerzner, 2017).
.
How: Develop and anchor this in Definition through moderated discussions, using it later as a foundation for a brief project introduction (see Project Management Institute, 2021).
.
What: At the beginning of every project, there is a problem. Whether you have understood this problem can be seen, among other things, in whether you can explain it to someone (see Doran, 1981). Analysis questions and visualization help develop a comprehensive view of the issue. In the first step, visualization aspects are collected by answering the analysis questions:
- Who and how many are involved in the problem’s environment?
- What and how much is involved in the problem’s environment?
- When and where does the problem occur?
- How (in what action/process) and how often does the problem occur?
- What follows (impact of the problem) and how often?
Not all questions may lead to useful answers (see Kerzner, 2017). In the second step, the aspects are arranged, and in the third step, they are connected to each other. This often raises further questions and reveals gaps or breaks in the visual representation. Above all, additional users of the project outcome become evident (see Project Management Institute, 2021).
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
Ein Symbol und ein Piktogramm unterscheiden sich in ihrer Funktion und Darstellung, obwohl sie beide dazu dienen, Informationen visuell zu vermitteln. Hier sind die wichtigsten Unterschiede:
1. Definition und Bedeutung
Symbol: Ein Symbol ist ein abstraktes oder vereinbartes Zeichen, das eine Idee, ein Konzept, eine Bedeutung oder einen Wert repräsentiert. Es hat oft keinen direkten Bezug zu seiner Bedeutung und muss erlernt werden. Beispiele sind das Herz ❤️ als Symbol für Liebe oder das Kreuz ✝ als religiöses Symbol im Christentum.
Piktogramm: Ein Piktogramm ist ein grafisches Zeichen, das durch eine vereinfachte und oft stilisierte Darstellung von Objekten, Handlungen oder Konzepten leicht verständlich ist. Es basiert auf einer direkten visuellen Verbindung zur dargestellten Sache. Beispiele sind Verkehrszeichen oder das Symbol eines Mannes und einer Frau auf einer Toilettentür.
2. Abstraktionsgrad
Symbol: Oft stark abstrahiert und nicht immer intuitiv. Die Bedeutung eines Symbols ist kulturell oder konventionell geprägt und muss gelernt werden.
Piktogramm: Weniger abstrakt, eher universell verständlich, da es die dargestellte Realität stark vereinfacht nachahmt.
3. Funktion
Symbol: Wird oft verwendet, um komplexe Konzepte oder Werte zu repräsentieren, z. B. in der Religion, Mathematik oder Politik. Es kann stark von kulturellen Kontexten abhängen.
Piktogramm: Dient der schnellen, universellen Vermittlung von Informationen, besonders an Orten, wo sprachliche Barrieren überwunden werden sollen, z. B. in Flughäfen oder Bahnhöfen.
4. Beispiele
Symbol:
- Herz ❤️: Liebe
- Kreuz ✝: Christentum
- Taube 🕊: Frieden
Piktogramm:
- 🚻: Toiletten
- ⛔: Verbot
- 🛑: Stopp
Gemeinsamkeiten
Beide sind visuelle Kommunikationsmittel, die auf Einfachheit setzen, um Informationen schnell zu vermitteln. Sie überschneiden sich gelegentlich – etwa, wenn ein Symbol in Piktogrammform dargestellt wird.
Fazit
Der Hauptunterschied liegt darin, dass Symbole abstrakter und oft kulturell geprägt sind, während Piktogramme konkreter und universeller verständlich sind.
Projektmanagement@GJW
DE
SMART und In/Out Rahmen
Warum: Den Umfang des Projektes mit den Beteiligten auf ein realistisches Maß abstimmen, verankern und erinnern (vgl. Kerzner, 2017).
.
Wie: Im Definieren moderiert abstimmen und verankern; im Planen finalisieren; im Durchführen und Abschließen zum Halten des Projekt-Fokus erinnern (vgl. Project Management Institute, 2021).
.
Was: Aufbauend auf der Visualisierung des Problems kann das Ziel SMART (spezifisch, messbar, abgestimmt, realistisch und terminiert) beschrieben werden (vgl. Doran, 1981). Die fünf Begriffe sind leicht gesagt – doch wie stellen Sie sicher, dass Ihre Beschreibung diesem Anspruch gerecht wird? Dabei hilft der In/Out-Rahmen kombiniert mit Fragen nach:
- Was ist das Problem und was ist nicht das Problem?
- Was ist das Projekt-Ergebnis, der Liefergegenstand, das Deliverable, und was nicht?
- Wer sind die Nutzenden des Projektergebnisses und wer nicht?
- Was ist die weitere Verwendung des Projektergebnisses und was nicht?
Hier lösen sich oft Missverständnisse über die erwartete Qualität des Projektergebnisses auf. Es ist ein Unterschied, ob ein Prototyp als Handmuster dient, für Tests im Technikum oder für Tests im Feldeinsatz (vgl. Kerzner, 2017). Das I (für ignorieren) in SMARTI steht dafür, die Projektbeteiligten immer wieder daran zu erinnern, dass Aspekte gegeneinander abgewogen werden müssen (vgl. Doran, 1981). Oft klären die Aspekte im Out für alle Beteiligten den wahren Umfang. Fällt die Einigung auf In und Out zu schwer, kann der Multi-Generationen-Plan helfen (vgl. Project Management Institute, 2021).
EN
SMART and In/Out Frame
Why: Coordinate, anchor, and remember the scope of the project with the participants to a realistic extent (see Kerzner, 2017).
.
How: In Definition, coordinate and anchor through moderated discussions; in Planning, finalize; and in Execution and Closure, keep reminding to maintain the project focus (see Project Management Institute, 2021).
.
What: Based on the visualization of the problem, the goal can be described as SMART (specific, measurable, aligned, realistic, and time-bound) (see Doran, 1981). These five terms are easy to say – but how do you ensure your description meets these criteria? The In/Out framework helps, combined with questions about:
- What is the problem, and what is not the problem?
- What is the project result, the deliverable, and what is not?
- Who are the users of the project result and who are not?
- What is the further use of the project result and what is not?
Misunderstandings about the expected quality of the project result are often resolved here. There is a difference between a prototype used as a model, for tests in the laboratory, or for field tests (see Kerzner, 2017). The „I“ (for ignore) in SMARTI stands for reminding project participants that aspects must be weighed against each other (see Doran, 1981). Often, the aspects in Out clarify the true scope for everyone involved. If reaching an agreement on In and Out is too difficult, the multi-generation plan can help (see Project Management Institute, 2021).
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Multi-Generationen-Plan
Warum: Den Umfang des Projektes mit den Beteiligten auf ein realistisches Maß abstimmen, verankern und erinnern.
.
Wie: Im >Definieren< moderiert abstimmen und verankern; im >Planen< finalisieren; im >Durchführen< und >Abschließen< zum Halten des Projekt-Fokus erinnern.
.
Was: Der In/Out-Projekt-Rahmen kann erweitert werden in Richtung eines Multi-Generations-Plans. Insbesondere hilft der Multi-Generationen-Plan dabei, unrealistisch umfangreiche Projekte ein- und abzugrenzen. Dabei bleiben jedoch die weiterführenden Forderungen in einer Art Themenspeicher für Folge-Projekte erhalten.
Ausgehend von dem ersten Projekt können weiterführende Ziele auf Folge-Projekte verteilt werden. Unterschiedliche Kriterien können als Struktur dienen:
- Vom Nachzügler über Me-Too zum Technologie-Führer
- Separate Komponenten in einem Produkt integrieren
- Schritt für Schritt die Prozessfähigkeit steigern
So kann durch ein erstes Projekt bewusst vorerst ein MVP (Minimum Viable Product) bereitgestellt werden, um eine sehr frühe Resonanz einzuholen.
EN
Multi-Generational Plan
Why: To align, anchor, and remind stakeholders of the scope of the project to a realistic measure.
.
How: Moderately align and anchor during >Define<; finalize during >Plan<; remind to maintain project focus during >Execute< and >Close<.
.
What: The project scope can be expanded towards a Multi-Generational Plan. Specifically, the Multi-Generational Plan helps in defining and delimiting unrealistically extensive projects. However, the ongoing requirements remain stored as a sort of thematic repository for subsequent projects.
Starting from the initial project, subsequent goals can be distributed across follow-up projects. Different criteria can serve as a structure:
- From follower to Me-Too to technology leader.
- Integrating separate components into a single product.
- Incrementally increasing process capability.
Thus, through the initial project, a conscious effort can be made to initially provide an MVP (Minimum Viable Product) to gather very early feedback.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Haus der Qualität #1
Warum: Nachdem der Liefergegenstand des Projektes beschrieben ist, die messbaren Anforderungen der Ergebnis-Nutzenden ermitteln und verankern.
.
Wie: Im >Definieren< moderiert die Kunden Erwartungen operationalisieren; im >Planen< zur Konzeptauswahl nutzen; im >Durchführen< und >Abschließen< zum Messen des Projekt-Erfolges nutzen.
.
Was: Sind die Liefergengenstände/Deliverables, deren Nutzer und die weitere Verwendung beschrieben, können die messbaren Kundenanforderungen/CTQ (Critical to Quality) beschrieben werden. Auf Basis der vereinbarten CTQs kann zum Projektende objektiv entschieden werden, ob es sich bei dem bereitgestellten Projektergebnis um ein Gut- oder Schlecht-Teil handelt.
Die Ermittlung der CTQ kann aufwendig sein und birgt das Risiko, den Lösungsraum und damit den Innovationgrad stark einzuschränken. Der Prozess beginnt mit der Frage an die Nutzer, welche Erwartungen mit dem Liefergegenstand in der weiteren Verwendung verbunden sind. Die Beantwortung der Frage liefert die Stimme des Kunden/VOC (Voice of the Customer). Die VOC kann reaktiv (z.B. auf Basis von früheren Bewertungen) oder proaktiv (z.B. durch Befragen) ermittelt werden.
Auch wenn die VOC sehr wertvoll ist, gilt es diese genau zu verstehen. Hier greift das Zitat von Henry Ford: If I had askes people what they want, they would have said faster horses.
Aus diesem Grund wird zwischen dem was der Kunde sagt (VOC) und dem was der Kunde braucht (NEED) unterschieden. Eine Möglichkeit ist, die Aussagen der VOC durch das Werkzeug 5xWarum zu hinterfragen. Ist dies wirklich verstanden, steht die Tür für einen hohen Innovationsgrad weit offen. Andernfalls besteht das Risiko auf eine Play-It-Save -Lösung zu verfallen.
Sind durch Gruppieren und Strukturieren aus der VOC die Bedürfnisse erarbeitet, folgt als nächstes die Operationalisierung der Bedürfnisse. Hier kann ein Parameter-Ansatz helfen.
Anschließend stellt das Haus der Qualität #1 aus der QFD (Quality-Function-Deployment – Qualitätsfunktionendarstellung) die stärke des Zusammenhangs zwischen den CTQs und den NEEDs gegenüber. In der QFD liegt diese Matrix im Kern des Haus der Qualität #1. Das Ergebnis der Gegenüberstellung sind die CTQ, die maßgeblich notwendig sind, um die Bedürfnisse zu decken.
Durch Iterations-Schleifen (Need Finding Zyklus) mit dem Anwender und einer Gewichtung der NEEDs entsteht eine belastbare Basis für das >Planen<.
Das Ergebnis wird in der Design-Score-Card abgebildet.
EN
House of Quality #1
Why: After defining the project deliverables, it’s important to identify and anchor the measurable requirements of the end-users.
.
How: Operationalize customer expectations moderated during the >Define<; utilize for concept selection during >Plan<; use for measuring project success during >Execute< and >Close<.
.
What: Once the deliverables, users, and further usage are described, the measurable customer requirements (CTQ – Critical to Quality) can be identified. Based on agreed CTQs, an objective decision can be made at the end of the project whether the delivered project outcome is good or bad.
Identifying CTQs can be labor-intensive and carries the risk of significantly limiting the solution space and thus the level of innovation. The process begins with asking users about their expectations regarding the deliverables in further usage. The answer to this question provides the Voice of the Customer (VOC). VOC can be obtained reactively (e.g., based on previous evaluations) or proactively (e.g., through surveys).
Although VOC is valuable, it’s essential to understand it accurately. This is where Henry Ford’s quote comes in: „If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.“ Hence, a distinction is made between what the customer says (VOC) and what the customer needs (NEED). One way to ensure understanding is to question VOC statements using the 5 Whys technique. If this understanding is achieved, it opens the door to high innovation. Otherwise, there’s a risk of falling into a play-it-safe solution.
Once the needs are derived from VOC through grouping and structuring, the next step is operationalizing them. A parameter approach can be helpful here.
Subsequently, the House of Quality #1 from Quality-Function-Deployment (QFD) compares the strength of the relationship between CTQs and NEEDs. In QFD, this matrix lies at the core of the House of Quality #1. The result of this comparison identifies the CTQs that are crucial to meeting the needs.
Through iterative cycles (Need Finding Cycle) with the user and weighting of NEEDs, a robust basis for >Plan< is established.
The result is depicted in the Design Score Card.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Kano-Modell
Warum: Beim Ermitteln der messbaren Anforderungen der Ergebnis-Nutzenden unausgesprochene Aspekte nicht übersehen.
.
Wie: Beim Ermitteln der messbaren Anforderungen im >Definieren< gegebenenfalls Werkzeuge heranziehen, die in der Stimme des Kunden/VOC (Voice of the Customer) nicht genannte Aspekte herausarbeiten.
.
Was: Beim Ermitteln der Stimme des Kunden/VOC (Vocie of the Customer) besteht das Risiko, nicht alle NEEDs zu entdecken, da es unausgesprochene Erwartungen des Kunden gibt. Deshalb besteht in dieser Phase die Gefahr, Bedürfnisse und CTQ zu übersehen. Für den Anwender gibt es Aspekte, die so selbstverständlich sind, dass diese nicht erwähnt werden. Außerdem besteht die Gefahr zum Overengineering. Aspekte, die der Anwender in einer aktuellen Generation (siehe Multi-Generationen-Plan) noch gar nicht erwartet, werden schon zur Anforderung gemacht.
Zur Orientierung und Verdeutlichung hilft hier das KANO-Modell. Es beschreibt den Zusammenhang zwischen Anwenderzufriedenheit und Ausprägung eines CTQ. Dabei gibt es Aspekte, die vom Anwender unausgesprochen und in voller Ausprägung vorausgesetzt werden – diese tauchen in der VOC nicht auf. Hier gilt das Motto: Nicht gemeckert ist Lob genug. Außerdem gibt es Aspekte, die den Anwender selbst rudimentär ausgeprägt schon sehr begeistern.
Mit der Zeit verblasst die Begeisterung für diese Aspekte und die Anforderungen wandeln sich mehr und mehr zur Grundanforderung.
EN
Kano-Model
Why: When identifying the measurable requirements of end-users, it’s crucial not to overlook unspoken aspects.
.
How: When identifying measurable requirements in >Define<, consider using tools that extract aspects not mentioned in the Voice of the Customer (VOC).
.
What: When identifying the Voice of the Customer (VOC), there’s a risk of not discovering all NEEDs because there are unspoken customer expectations. Therefore, in this phase, there’s a danger of overlooking needs and CTQs. For the user, there are aspects that are so implicit that they are not mentioned. Additionally, there’s a risk of overengineering. Aspects that the user doesn’t yet expect in the current generation (see Multi-Generational Plan) are already being made into requirements.
For guidance and clarification, the KANO model is helpful. It describes the relationship between user satisfaction and the degree of a CTQ. There are aspects that are implicitly assumed by the user and are fully expected – these do not appear in the VOC. Here, the motto applies: No complaints is praise enough. Additionally, there are aspects that already greatly excite the user even in rudimentary form.
Over time, the enthusiasm for these aspects fades, and the requirements gradually transform into basic requirements.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Design-Score-Card
Warum: Gemeinsame Basis für die Entscheidung vereinbaren, ob der Projektliefergegenstand am Ende des Projektes ein Gut- oder ein Schlecht-Teil ist.
.
Wie: Im >Definieren< die erarbeiteten messbaren Kundenanforderungen/CTQ (Critical to Quality) verankern; im >Planen< zur Konzeptauswahl nutzen; im >Durchführen< und >Abschließen< zum Messen des Projekt-Erfolges nutzen.
.
Was: Woher wissen Sie am Ende des Projektes, ob Sie das Ziel erreicht haben?
Dafür benötigen Sie eine abgestimmte und messbare Vereinbarung darüber, was ein Gut- und was ein Schlecht-Teil bei der Bewertung des Liefergegenstandes darstellt. Diese Vereinbarung kann mit Hilfe des Werkzeuges Design-Score-Card festgehalten werden.
In der Design-Score-Card sind die messbaren Kundenanforderungen/CTQ (Critical to Quality) festgehalten. Achtung: Dies bezieht sich auf das Projektergebnis, den Kunden des Projektergebnissies und die weitere Verwendung des Projektergebnisses durch den Kunden. Dies ist nicht zu verwechseln mit der Verwendung eines Endproduktes durch Endnutzer im Rahmen einer Produktentwicklung.
Sollte die Organisation, die das Projekt durchführt, Rahmenbindungen setzen, die nicht aus den Kundenanforderungen heraus begründet sind, würden diese in Form von messbaren Randbedingungen/CTB (Critical to Business) festgehalten werden. Dies könnten Nutzen bestimmter Herstellprozesse, Verwendung bestimmter Materialien, Nutzen bestehender Vertriebsstrukturen etc. sein. Das festlegen von CTB birgt das Risiko den Innovationsgrad nicht voll auszuschöpfen und dem Wettbewerb ein Vorteil zu ermöglichen oder aus einer Aktualität heraus auf einen ungeeigneten Trend aufzuspringen.
EN
Design-Score-Card
Why: To establish a common basis for deciding whether the project deliverable at the end of the project is a good or bad part.
.
How: Anchor the developed measurable customer requirements/CTQ (Critical to Quality) during >Define<; use them for concept selection during >Plan<; utilize them for measuring project success during >Execute< and >Close<.
.
What: How do you know at the end of the project whether you’ve achieved the goal?
For this, you need a coordinated and measurable agreement on what constitutes a good or bad part when evaluating the deliverable. This agreement can be documented using the Design Score Card tool.
The Design Score Card records the measurable customer requirements/CTQs (Critical to Quality). Note: This refers to the project outcome, the customer of the project outcome, and the further use of the project outcome by the customer. This should not be confused with the use of an end product by end users within a product development context.
If the organization conducting the project imposes constraints that are not justified by customer requirements, these would be documented in the form of measurable constraints/CTBs (Critical to Business). These could include the benefits of certain manufacturing processes, the use of specific materials, or the utilization of existing distribution structures, etc.. Specifying CTBs carries the risk of not fully exploiting the level of innovation and giving the competition an advantage or jumping on an unsuitable trend out of urgency.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Projekt-Umfeld-Analyse
Warum: Risiken im Umfeld des Projektes entdecken und gestalten.
.
Wie: Im >Definieren< unterschiedliche Aspekte innerhalb und außerhalb der Organisation auf Relevanz prüfen.
.
Was: Das Risiko-Management in der Phase Definieren sieht die Umfeld-Analyse vor.
Bei der Umfeld-Analyse beobachtet das Projekt-Team Aspekte, die auf das Projekt einwirken, obwohl diese nicht direkter Bestandteil des In/Out-Projekt-Rahmen sind. Diese Aspekte können außerhalb des Einflussbereiches der Organisation liegen (Patente, Gesetzte, Trends etc.) oder innerhalb des Einflussbereiches der Organisation (andere Projekte wie Verlagerungen, Softwareeinführungen, Technologiewechsel etc.).
Dabei geht es nicht nur um Aspekte, die auf das Projekt einwirken sondern auch um Aspekte auf die das Projekt einwirkt. In beiden Fällen kann das förderlich oder hinderlich sein. Je nach Einschätzung sind Maßnahmen im Rahmen eines Kommunikationskonzeptes erforderlich.
EN
Project Environment Analysis
Why: To identify and manage risks within the project environment.
.
How: During >Define<, assess various aspects both within and outside the organization for their relevance.
What: Risk management in the Define phase involves conducting an environment analysis.
During the environment analysis, the project team observes aspects that influence the project but are not directly part of the project’s scope. These aspects may lie outside the organization’s sphere of influence (such as patents, laws, trends, etc.) or within it (such as other projects like relocations, software implementations, technology changes, etc.).
This analysis considers not only aspects that impact the project but also those on which the project itself has an impact. In both cases, these influences can be either beneficial or detrimental. Depending on the assessment, measures may be necessary as part of a communication strategy.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Stakeholder-Analyse
Warum: Risiken und Möglichkeiten durch die am Projekt Beteiligten erkennen und gestalten.
.
Wie: Im >Definieren< Personen identifizieren, deren Einstellung und Einfluss auf das Projekt maßgeblich den Verlauf des Projektes beeinflussen können, und einbinden.
.
Was: Bei der Stakeholder-Analyse ermittelt das Projekt-Team die Personen, die Einfluss auf den Projekt-Verlauf nehmen können. Das Ergebnis ist ein Kommunikations-Plan zum Beispiel in Form einer RACI-Matrix (Responsible-durchführungsverantwortlich; Accountable-kostenverantwortlich; Consulted-beratungsunterstützend; Informed-informationsberechtigt).
- Personen ermitteln (z.B. auch Lead-user und Graue Eminenzen/Diven)
- Deren Meinung zum Projekt ermitteln
- Deren Einfluss-Stärke auf das Projekt ermitteln
- Einfluss-Stärke des Projekt-Teams auf die Person ermitteln
- Maßnahmen ableiten: Notwendig; Welche; Wer; Wann
Insbesondere bei komplex finanzierten Projekten stellt es eine Herausforderung da, alle Nutzer und Stakeholder zu erfassen. Komplex finanzierte Projekte meint hier, Projekte, die nicht rein bilateral finanziert sind sondern auch auf Fördermittel zugreifen. Die Fördermittel können öffentliche Mittel sein aber auch in Konzernen Budgets für Themen, die nicht allein aus einer operativen Einheit finanziert werden können oder sollen.
EN
Stakeholder analysis
Why: To identify and manage risks and opportunities through project participants.
.
How: During >Define<, identify individuals whose attitudes and influence can significantly affect the course of the project, and involve them.
What: During the stakeholder analysis, the project team identifies individuals who can influence the project’s outcome. The result is a communication plan, for example, in the form of a RACI matrix (Responsible-execution responsible; Accountable-cost responsible; Consulted-consulting support; Informed-information entitled).
- Identify individuals (including lead users and key influencers)
- Determine their opinions on the project
- Assess their level of influence on the project
- Determine the project team’s level of influence on the individual
- Derive actions: Necessary; What; Who; When
Especially in complexly financed projects, capturing all users and stakeholders presents a challenge. Complexly financed projects refer to projects that are not solely financed bilaterally but also access funding from grants. These grants may be public funds or, within corporations, budgets for initiatives that cannot or should not be financed solely from one operational unit.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Gartner-Hype-Zyklus
Warum: Die Erwartungen an den Verlauf des Projektes kennen und gestalten.
.
Wie: Im >Definieren< des Risikos des Gartner-Hype-Zyklus bewusst sein und durch Kommunikation und Arbeitspaketterminierung gestalten.
.
Was: In Abwandlung des Gartner-Hype-Zyklus nach der Gartner-Beraterin Jackie Fenn ist in der Phase Definieren zu berücksichtigen, dass mit Anlauf eines Projektes mit schwankendem Interesse bei einzelnen oder mehreren Personen zu rechnen ist.
Das kann auch den Anwender betreffen, wenn das auslösende Problem in seiner aktuellen Rolle weniger relevant ist. Aus derartigen Konstellationen könnte auch ein abgestimmter Projekt-Abbruch abgeleitet werden.
Doch auch innerhalb der durchführenden Organisation können neue Projekte die erforderliche Aufmerksamkeit und Ressourcen abziehen.
Vor diesem Hintergrund sollte das Projekt-Team entsprechende Maßnahmen ableiten.
Für manch ein Projekt-Thema zeigt sich zu Beginn ein übermäßige Begeisterung, die mit zunehmender Anstrengung und einem ausbleiben erster Ergebnisse oft nachlässt. Es folgt eine Phase gedrückter Begeisterung und Motivation. Die Projektleitung hat die Möglichkeit die anfängliche Begeisterung etwas zu managen, Arbeitspakete gut über die Zeit zu verteilen und dafür zu sorgen, dass laufend Teil-Ergebnisse oder MVP (Minimum Viable Product) fertiggestellt werden, um ein Vorankommen zu verdeutlichen auch in Phasen gedämpfter Begeisterung.
EN
Gartner Hype Cycle
Why: To understand and shape expectations regarding the course of the project.
.
How: During >Define<, be aware of the risk of the Gartner Hype Cycle and manage it through communication and task scheduling.
.
What: In adaptation of the Gartner Hype Cycle, as outlined by Gartner consultant Jackie Fenn, it is important to consider during the Define phase that the initiation of a project may result in fluctuating interest from individuals or groups.
This may also affect end-users if the triggering issue is less relevant in their current role. From such situations, a coordinated project termination could also be derived.
Moreover, within the executing organization, new projects may divert the necessary attention and resources.
In light of this, the project team should derive appropriate measures.
For some project topics, there may be an initial excessive enthusiasm that often diminishes with increasing effort and a lack of initial results. This is followed by a phase of subdued enthusiasm and motivation. The project management has the opportunity to manage the initial enthusiasm, distribute tasks well over time, and ensure that partial results or MVPs (Minimum Viable Products) are continuously completed to demonstrate progress even in phases of subdued enthusiasm.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Planen
Warum: Organisation realistisch auf Ziel ausrichten (im Projektdreieck aus Qualität-Zeit-Kosten Zeit und Kosten beschreiben).
.
Wie: Planen.
.
Was: Auf Basis der Design-Score-Card (Input) starte die Phase Planen. Mit z.B. einem Ursachen-Wirkungs-Diagramm können mögliche Funktionen zum realisieren der CTQ gefunden werden. Das zweite Haus der Qualität aus der QFD ermittelt die relevanten Funktionen. In z.B. einem Morphologischen Kasten lassen sich Elemente zu den Funktionen zuordnen und ein Grob-Konzept finden. Die Pugh-Matrix stellt die Grob-Konzepte den CTQ gegenüber und hilft beim Favorisieren. Die Pugh-Matrix liefert die Basis für den PSP (Projekt-Struktur-Plan) und die Kontrolle zur Erfüllung der CTQ.
Top-Down oder Bottom-Up erstellt liefert der PSP auf der untersten Ebene die erforderlichen Arbeitspakete. Die Arbeitspakete sollten SMART formuliert sein. Die Prioritäts-Matrix und das Pareto-Prinzip helfen beim Terminieren , Detaillieren und der Make-Or-Buy-Entscheidung. Bei der Terminierung sollte zwischen Netto-Arbeitszeit und Brutto-Durchlaufzeit (Wartezeiten; Verfügbarkeiten etc.) unterschieden werden. Als Output der Phase Planen liegen die Arbeitspakete mit Zeit und Kosten vor.
In der Kommunikation sollte auf die Akzeptanz für Maßnahmen geachtet werden, von vorherein auf eine Taktung in der Durchführung geplant werden und entsprechend des Kommunikationsplans gearbeitet werden.
Beim Risiko-Management sollte vor allem dem Overengineering und Not-Invented-Here-Syndrom begegnet werden. Tests-Planung sollte Zeit für Korrekturschleifen vorsehen.
EN
Plan
Why: Align the organization realistically with the goal (describe time and cost within the project triangle of Quality-Time-Cost).
.
How: Plan.
.
What: Based on the Design Scorecard (Input), the Planning phase begins. For example, with a Cause-and-Effect Diagram, potential functions to realize the CTQs can be identified. The second house of quality from QFD determines the relevant functions. Elements can be assigned to the functions and a rough concept can be found using techniques like a Morphological Box. The Pugh Matrix compares the rough concepts to the CTQs and helps in prioritization. The Pugh Matrix provides the basis for the PSP (Project Structure Plan) and controls for meeting the CTQs.
Created either in a top-down or bottom-up approach, the PSP provides the necessary work packages at the lowest level. The work packages should be formulated using SMART criteria. The priority matrix and the Pareto principle aid in scheduling, detailing, and the make-or-buy decision. When scheduling, a distinction should be made between net working time and gross lead time (waiting times, availabilities, etc.). The output of the Planning phase consists of work packages with time and cost estimates.
In communication, attention should be paid to the acceptance of measures, a rhythm in execution should be planned from the outset, and work should be carried out according to the communication plan.
In risk management, particular attention should be given to overengineering and the Not-Invented-Here syndrome. Test planning should allocate time for correction loops.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Haus der Qualität #2
Warum: Zum Erstellen eines Projekt-Struktur-Plans ist eine Lösungskonzept erforderlich. Liegt dieses nicht vor, ist es erforderlich auf Basis einer Funktionsanalyse herauszuarbeiten, welche Funktionen die messbaren Kundenanforderungen/CTQ (Critical to Quality) am besten erfüllen.
.
Wie: Im >Planen< Funktionen ableiten und ihre Wirkung auf die messbaren Kundenanforderungen/CTQ (Critical to Quality) ermitteln; anschließend zu zentralen Funktionen Realisierungs-Elemente ermitteln und zu Lösungskonzepten zusammenstellen.
.
Was: Mittels einer Kreativitätstechnik lassen sich aus den zentralen CTQ der Design-Score-Card Funktionen ableiten, die diese CTQ möglichst gut entstehen lassen. Die QFD (Quality-Function-Deployment – Qualitätsfunktionendarstellung) bietet mit dem Haus der Qualität #2 die Möglichkeit, die Wirkung der abgeleiteten Funktionen auf die CTQ zu bewerten und die zentralen Funktionen zu finden. Später lassen sich aus diesen Funktionen unterschiedliche Lösungskonzepte erstellen.
Mögliche Funktionen lassen sich finden, indem zum Beispiel in einem Ursachen-Wirkungs-Diagramm Zusammenhänge gesammelt werden, vielversprechende ausgewählt werden und um ein Prädikat in Richtung der Verbesserung (siehe Ziel-Wert aus der Design-Score-Card) formuliert werden. Leitfrage im Ursachen-Wirkungs-Diagramm: Was verändert das CTQ in Richtung besser. Zum Verständnis der Funktionen lässt sich der Satzbau eines SPO (Subjekt-Prädikat-Objekt) Satzes nutzen. Das Subjekt führt die Aktion (Prädikat) mit Wirkung auf das Objekt aus. Die Funktion ist somit die Aktion/das Prädikat und das Objekt. In dieser Art sollten Funktionen immer formuliert werden.
Je nach Erfordernis ist es zweckmäßig, sich tiefer mit dem Thema Funktionen zu beschäftigen. Wie schon im Umfeld vom Haus der Qualität #1 kann auch im Umfeld des Hauses der Qualität #2 großer Einfluss auf den Innovationsgrad genommen werden.
EN
House of Quality # 2
Why: To create a project structure plan, a solution concept is necessary. If this is not available, it is necessary to determine, based on a functional analysis, which functions best fulfill the measurable customer requirements/CTQs (Critical to Quality).
.
How: In >Plan< derive functions and determine their impact on the measurable customer requirements/CTQs (Critical to Quality); then identify realization elements for central functions and compile them into solution concepts.
.
What: Using a creativity technique, functions can be derived from the central CTQs of the Design Scorecard that best meet these CTQs. Quality Function Deployment (QFD) offers the opportunity to evaluate the effect of the derived functions on the CTQs and to identify the central functions. Later, different solution concepts can be developed from these functions.
Possible functions can be found, for example, by collecting relationships in a cause-and-effect diagram, selecting promising ones, and formulating a predicate towards improvement (see target value from the Design Scorecard). The guiding question in the cause-and-effect diagram: What changes the CTQ towards improvement? To understand the functions, the sentence structure of a Subject-Predicate-Object (SPO) sentence can be used. The subject performs the action (predicate) with an effect on the object. Thus, the function is the action/predicate and the object. Functions should always be formulated in this way.
Depending on the requirements, it is advisable to delve deeper into the topic of functions. Just as in the context of House of Quality #1, significant influence on the level of innovation can also be exerted in the context of House of Quality #2.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Funktionen in der QFD
Warum: Falls erforderlich tieferes Verständnis im Umgang mit Funktionen entwickeln und gegebenenfalls Kreativitätstechniken wie TRIZ vorbereiten.
.
Wie: Im >Planen< oder >Durchführen<, falls Konzeptentwicklung Teil des >Durchführen< ist, das Zusammenspiel von der Stimme des Kunden/VOC (Voice of the customer) über die Häuser der Qualität #1 bis #3 hin zum Lösungskonzept gestalten.
.
Was: Für das Anwenden von TRIZ ist ein tiefes Funktionsverständnis des Problems hilfreich. Daher sei hier die Abfolge der Häuser der Qualität (#1-#3) der QFD (Quality-Function-Deployment – Qualitätsfunktionendarstellung) dargestellt. Außerdem sind Werkzeuge verknüpft, die beim Zeilen-Spalten-Übergang innerhalb der Häuser helfen. Dreh- und Angelpunkt hier ist das Haus #2, in dem die CTQ mit den Elementar-Funktionen verknüpft werden. Zum Ermitteln der Elementar-Funktionen hilft ein Funktionsbaum oder FAST-Diagramm. In den Häuser werden im Dach jeweils mögliche Widersprüche der Spalteninhalte ermittelt. Im Haus #2 also die Widersprüche der Elementar-Funktionen. Solche Widersprüche lassen sich mit TRIZ bearbeiten. TRIZ liefert Ideen für Design-Elemente zum Realisieren der Elementar-Funktionen.
Davon ausgehend kann der Morphologische Kasten zur Konzeptentwicklung eingesetzt werden und anschließend die Pugh-Matrix zur Konzept-Auswahl/Bewertung.
Zum Verständnis der Funktionen lässt sich der Satzbau eines SPO (Subjekt-Prädikat-Objekt) Satzes nutzen. Das Subjekt führt die Aktion (Prädikat) mit Wirkung auf das Objekt aus. Die Funktion ist somit die Aktion/das Prädikat und das Objekt. In dieser Art sollten Funktionen immer formuliert werden.
EN
Functions in QFD
Why: Develop a deeper understanding of functions if necessary and prepare creativity techniques such as TRIZ if needed.
.
How: In >Plan< or >Execution<, if concept development is part of the >execution<, shape the interaction from the Voice of the Customer (VOC) through Houses of Quality #1 to #3 towards the solution concept.
.
What: A deep understanding of functions is helpful for applying TRIZ. Therefore, the sequence of Houses of Quality (#1-#3) of Quality Function Deployment (QFD) is presented here. Tools linked to facilitate the transition between rows and columns within the houses are also provided. The pivotal point here is House #2, where the CTQs are linked with the elemental functions. A function tree or FAST diagram aids in determining the elemental functions. Possible contradictions in the column contents are identified in the roofs of the houses. In House #2, these are the contradictions of the elemental functions. Such contradictions can be addressed with TRIZ. TRIZ provides ideas for design elements to realize the elemental functions.
Based on this, the Morphological Box can be used for concept development, followed by the Pugh Matrix for concept selection/evaluation.
To understand the functions, the sentence structure of a Subject-Predicate-Object (SPO) sentence can be used. The subject performs the action (predicate) with an effect on the object. Thus, the function is the action/predicate and the object. Functions should always be formulated in this way.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Konzepte entwickeln und auswählen
Warum: Für die zentralen Funktionen Lösungselemente zusammentragen, zu mehreren alternativen Lösungskonzepten zusammenstellen und geeignetste Lösungskonzept auswählen.
.
Wie: Im Anschluss der Ermittlung der zentralen Funktionen im >Planen< oder >Durchführen<, falls Konzeptentwicklung Teil des >Durchführen< ist, Einzelelemente zum Realisieren der Funktionen zusammentragen und zu einem Lösungskonzept zusammenstellen. Das Lösungskonzept auf Wirksamkeit gegen die CTQ der Design-Score-Card prüfen/auswählen.
.
Was: In einer Morphologischen Matrix werden Elemente zum Realisieren der Funktionen gesammelt und gegenübergestellt. Durch unterschiedliche Kombinationen der Elemente lassen sich zu den Funktionen Lösungs-Konzepte entwerfen. Dabei wird die Frage gestellt, auf welche Art und Weise lassen sich die Funktionen realisieren.
Die alternativen Konzepte sollten sich in ihrem Innovationsgrad unterscheiden. Ein Konzept könnte eher den Stand der Technik abbilden, weitere Konzepte können sich in dem Anteil der Neuerungen oder den Bereichen der Neuerungen unterscheiden.
In einer Pugh-Matrix (benannt nach Stuart Pugh) können die Lösungs-Konzepte untereinander vergleichen werden und den CTQ gegenübergestellt werden. Somit wird sichergestellt, dass beim Weg über das Haus der Qualität #2 und bei der Konzept-Erstellung nichts verlorengegangen ist.
Wie schon in der Design-Score-Card aufgeführt, spielen hier die Anforderungen des Herstellers (also die Organisation, in der der Projektleiter eingebunden ist – die CTB – Crirical to Business) eine bedeutende Rolle für den Innovationsgrad. Werden CTB gesetzt, die an bestehenden Herstellverfahren, Vertriebswegen, Materialen, Technologie oder der gleichen festhalten, besteht das Risiko im Wettbewerb ins Hintertreffen zu geraten. Werden in den CTB Forderungen nach aktuell gehypten Technologien oder der gleichen gestellt, besteht das Risiko am Nutzer vorbei zu entwickeln.
Die Konzepte werden nicht unbedingt absolut sondern relativ zueinander bewertet. Meist dient ein Konzept als Standard, von dem ausgehend die Verbesserung/Verschlechterung der anderen Konzepte Kriterium für Kriterium abgeleitet wird.
EN
Developing and selecting concepts
Why: Gather solution elements for central functions, compile them into multiple alternative solution concepts, and select the most suitable solution concept.
.
How: Following the identification of central functions in >Plan< or >Execution<, if concept development is part of >Execution<, gather individual elements to realize the functions and compile them into a solution concept. Evaluate/select the solution concept for its effectiveness against the CTQs of the Design Scorecard.
.
What: In a Morphological Matrix, elements for realizing the functions are collected and compared. Different combinations of these elements can be used to design solution concepts for the functions. The question is posed as to how the functions can be realized.
The alternative concepts should differ in their level of innovation. One concept might reflect the state of the art, while others may differ in the extent or areas of innovation.
In a Pugh Matrix (named after Stuart Pugh), the solution concepts can be compared with each other and juxtaposed with the CTQs. This ensures that nothing is lost during the process through House of Quality #2 and concept development.
As stated in the Design Scorecard, the requirements of the manufacturer (i.e., the organization in which the project manager is involved—the CTB – Critical to Business) play a significant role in the level of innovation. If CTBs are set that adhere to existing manufacturing processes, distribution channels, materials, technology, or the like, there is a risk of falling behind in competition. If CTBs demand currently hyped technologies or the like, there is a risk of developing products that miss the mark with the end user.
The concepts are not necessarily evaluated in absolute terms but relative to each other. Usually, one concept serves as a standard, from which the improvement/deterioration of the other concepts is derived criterion by criterion.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Projekt-Strukturplan erstellen
Warum: Geeignetste Lösungskonzept auswählen und passenden Projekt-Strukturplan zur Umsetzung erstellen.
.
Wie: Im >Planen< die Lösungskonzept auf Wirksamkeit gegen die CTQ der Design-Score-Card prüfen/auswählen und den Projekt-Strukturplan basierend auf gängigen Strukturen aufsetzen und detaillieren.
.
Was: In einer Pugh-Matrix (benannt nach Stuart Pugh) können die Lösungs-Konzepte untereinander vergleichen werden und den CTQ gegenübergestellt werden. Somit wird sichergestellt, dass beim Weg über das Haus der Qualität #2 und bei der Konzept-Erstellung nichts verlorengegangen ist.
Wie schon in der Design-Score-Card aufgeführt, spielen hier die Anforderungen des Herstellers (also die Organisation, in der der Projektleiter eingebunden ist – die CTB – Crirical to Business) eine bedeutende Rolle für den Innovationsgrad. Werden CTB gesetzt, die an bestehenden Herstellverfahren, Vertriebswegen, Materialen, Technologie oder der gleichen festhalten, besteht das Risiko im Wettbewerb ins Hintertreffen zu geraten. Werden in den CTB Forderungen nach aktuell gehypten Technologien oder der gleichen gestellt, besteht das Risiko am Nutzer vorbei zu entwickeln.
Die Konzepte werden nicht unbedingt absolut sondern relativ zueinander bewertet. Meist dient ein Konzept als Standard, von dem ausgehend die Verbesserung/Verschlechterung der anderen Konzepte Kriterium für Kriterium abgeleitet wird.
Ist das Lösungskonzept ausgewählt, wird deutlich, welcher Aufbau für den Projekt-Strukturplan der geeignetste ist:
- Produktbasiert
- Gewerkbasiert
- Prozessbasiert
Der Projekt-Strukturplan sollte bis auf die Ebene verfeinert werden, auf der die Arbeitspakete delegierbare beschrieben sind. Beim Abstimmen der Arbeitspakete helfen ein paar Faustregeln:
- Die Summe der Einzel-Ziele müssen das Gesamt-Ziel erreichen.
- Die Einzel-Pakete sollten mindestens eine Potenz kürzere Laufzeiten und Kosten im Vergleich zum Gesamt-Projekt haben (grober Daumenwert).
- Die Arbeits-Pakete sollten ähnliche Dimensionen haben. Hierbei hilft die Idee des Hoshin Planungs-Prozesses (nach Cowley). Ausgehend von einem obersten Ziel wird dieses Ziel in 3 Unterziele heruntergebrochen. Dies wird wiederholt bis auf Arbeitspaketebene.
- Solange das Risiko der Machbarkeit des gewählten Lösungs-Konzeptes noch nicht geklärt ist, kann es zweckmäßig sein, im Projektstrukturplan eine Zeitlang parallel mehrere Lösungs-Konzepte zu verfolgen.
Wird dies berücksichtigt, lässt sich später im >Durchführen< der Projektfortschritt leichter verfolgen und steuern.
Pugh-Matrix zur Auswahl des Lösungskonzeptes
Projektstrukturplan auf Basis des Lösungskonzeptes
Hinweis zur Granularität von Arbeitspaketen
EN
create project structure plan
Why: Select the most suitable solution concept and create an appropriate project structure plan for implementation.
.
How: During >Plan<, assess/select the solution concept for its effectiveness against the CTQs of the Design Scorecard, and establish and detail the project structure plan based on common structures.
.
What: In a Pugh Matrix (named after Stuart Pugh), solution concepts can be compared with each other and juxtaposed with the CTQs. This ensures that nothing is lost during the process through House of Quality #2 and concept development.
As stated in the Design Scorecard, the requirements of the manufacturer (i.e., the organization in which the project manager is involved – the CTB – Critical to Business) play a significant role in the level of innovation. If CTBs are set that adhere to existing manufacturing processes, distribution channels, materials, technology, or the like, there is a risk of falling behind in competition. If CTBs demand currently hyped technologies or the like, there is a risk of developing products that miss the mark with the end user.
The concepts are not necessarily evaluated in absolute terms but relative to each other. Usually, one concept serves as a standard, from which the improvement/deterioration of the other concepts is derived criterion by criterion.
Once the solution concept is chosen, it becomes evident which structure is most suitable for the project structure plan:
- Product-based
- Trade-based
- Process-based
The project structure plan should be refined to the level where the work packages are describable and delegable. When coordinating the work packages, a few guidelines are helpful:
- The sum of individual objectives must achieve the overall goal.
- Individual packages should have at least one order of magnitude shorter durations and costs compared to the overall project (rough rule of thumb).
- The work packages should have similar dimensions. The idea of the Hoshin planning process (according to Cowley) aids in this. Starting from the top-level goal, this goal is broken down into 3 sub-goals. This process is repeated down to the level of work packages.
- As long as the feasibility risk of the chosen solution concept is not clarified, it may be practical to pursue multiple solution concepts simultaneously in the project structure plan for a while.
Considering these factors facilitates easier tracking and management of project progress later during the execution phase.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
Projektmanagement@GJW
DE
Arbeitspakete formulieren
Warum: Verantwortung für einzelne Arbeitspakete präzise übergeben.
.
Wie: Im >Planen< und gegebenenfalls auch nochmals im >Durchführen> die Verantwortliche für die Erstellung von Arbeitspaketen einbinden.
.
Was: Beim Formulieren der einzelnen Arbeits-Pakete können 4 Aspekte helfen:
- Die Prioritäts-Matrix (Eisenhower-Prinzip) hilft in diesem Zusammenhang bei der Priorisierung und Gewichtung. Nach Wichtigkeit und Dringlichkeit der Aufgabe wird über die Terminierung oder sogar das Fallenlassen entschieden. Außerdem wird die Entscheidung zwischen Make or Buy unterstützt. Im Zusammenhang mit dem Gartner-Hype-Zyklus können auf dieser Basis auch eine anfängliche Übermotivation und eine spätere Frustration beeinflusst werden, in dem die Fertigstellung einzelner Arbeitstakte geschickt gestaffelt wird.
- Das Pareto-Prinzip hilft in diesem Zusammenhang über den erforderlichen Ausarbeitungsgrad der Aufgabe. Berücksichtig wird dabei, dass nach Pareto 20% des Aufwandes 80% des Ergebnisses liefern. Perfektionismus kann zu Overengineering und vor allem übertriebenen Zeit- und Kosten-Aufwand führen. Hier kann auch das Denken in MVP (Minimum Viable Product) helfen.
- Die Gedankenstütze E=QxA ist nicht als mathematisches Modell zu verstehen, sondern verweist darauf, dass eine noch so gute Qualität einer Maßnahme durch eine damit verbundene mangelnde Akzeptanz der Umsetzenden eine schlechte Effektivität/Wirksamkeit erzielt. Reduzieren der Qualitätsansprüche auf das Mindestmaß kann die Akzeptanz und damit die Wirksamkeit der Maßnahme/des Arbeitspaketes deutlich steigern.
- Und wieder hilft auch hier SMART wie beim Definieren der Projekt-Ziele. Die Person, die ein Arbeitspaket übernimmt, führt quasi alle Phasen eines Mini-Projektes durch. Dementsprechend hilft ein ähnliches Herangehen.
EN
Formulating work packages
Why: Precisely assign responsibility for individual work packages.
.
How: Involve the person responsible for creating work packages in >Plan<, and possibly again in >Execution<.
.
What: Four aspects can help when formulating individual work packages:
- The priority matrix (Eisenhower Principle) assists in prioritizing and weighting tasks. Based on the importance and urgency of the task, decisions are made regarding scheduling or even dropping tasks. Additionally, it supports the decision between make or buy. In the context of the Gartner Hype Cycle, this can also influence initial over-enthusiasm and later frustration by cleverly staggering the completion of individual tasks.
- The Pareto Principle helps determine the required level of elaboration for the task. According to Pareto, 20% of effort yields 80% of results. Perfectionism can lead to overengineering and, above all, excessive time and cost expenditure. Thinking in terms of MVP (Minimum Viable Product) can also be helpful here.
- The mnemonic E=QxA is not to be understood as a mathematical model but rather as a reminder that even the highest quality of a measure can result in poor effectiveness/impact if it is not accepted by those implementing it. Reducing quality requirements to the minimum can significantly increase the acceptance and thus the effectiveness of the measure/work package.
- Once again, SMART criteria are helpful, as in defining project objectives. The person taking on a work package essentially goes through all phases of a mini-project. Therefore, a similar approach is helpful.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Kosten-Zeit-Planung
Warum: Eine dynamische und bewegliche Fortschrittskontrolle des Projektes vorbereiten.
.
Wie: Im >Planen< die Abhängigkeiten erkennen und gestalten sowie die Arbeitspakete in Zeit und Kosten so granulieren, dass im >Durchführen< frühzeitig Abweichungen erkannt und korrigiert werden können.
.
Was: Nachdem die Arbeits-Pakete des Projekt-Strukturplans beschrieben sind, kann die Terminierung unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten begonnen werden. Dabei hilft der Balkenplan auch Gantt-Diagramm genannt nach dem Berater Henry L. Gantt. Alternativ könnte der Netzplan mit seinem kritischen Pfad eingesetzt werden. Oft reicht das Gantt-Diagramm.
Die Arbeits-Pakete werden vertikal gegenüber den Terminen horizontal als Balken aufgetragen. So lassen sich Zeit-Dauern erkennen und Abhängigkeiten sichtbar machen. Zusätzlich hilft hier die Netzplantechnik.
Beginn- und End-Termin markieren die Durchlaufzeit. Die Durchlaufzeit setzt sich aus Bearbeitungszeiten und Wartezeiten zusammen. Hier besteht das Risiko, dass das Projekt-Team in der Planung die Wartezeiten für Beschaffung, Freigaben, Einlagerungen, Ressourcen-Verfügbarkeiten etc. unterschätzt.
Bei der Terminplanung der jeweiligen Arbeitspakete ist die Abstimmung und Zuarbeit der Verantwortlichen für des Arbeitspaket erforderlich. Diese Zuarbeit sollte im kollegialen Gespräch auch auf die Berücksichtigung der Wartezeiten überprüft werden.
Neben der Terminierung ist die Kosten-Planung erforderlich. Hier sollte je nach Erfahrung und Kenntnisstand des Projekt-Leiters das Controlling einbezogen werden, um die gängigen Kostenarten und Kostensätze zu berücksichtigen. Typische projektrelevante Kostenarten sind:
- Externe Kosten (Dienstleister etc.)
- Material und Hilfsmittel (Rohstoffe für Prototypen; Formkosten; Vorrichtungskosten etc.)
- Reisen
- Miete und Lizenz-Kosten
- Interne Kosten (Interne Verrechnungskosten für Inanspruchnahme von Ressourcen im allgemeinen auf €/h Basis etc.)
- Investition (Anschaffungskosten; Abschreibung; Infrastrukturkosten etc.)
Der Kostenplan berücksichtigt – zum Beispiel im Zusammenhang mit dem Gantt-Diagramm – Höhe und Zeitpunkt des Kostenanfalls.
EN
Cost-time planning
Why: Prepare for dynamic and flexible project progress monitoring.
.
How: In >Planning<, identify and shape dependencies, and granulate work packages in terms of time and costs so that deviations can be detected and corrected early during >Execution<.
What: Once the work packages of the project structure plan are described, scheduling can begin, taking dependencies into account. The Gantt chart, also known as the bar chart after consultant Henry L. Gantt, can help with this. Alternatively, the network diagram with its critical path could be used, although often the Gantt chart is sufficient.
The work packages are represented vertically against time periods, horizontally as bars. This visualization allows for the identification of durations and dependencies. Additionally, the network planning technique can be helpful here.
The start and end dates mark the lead time, which consists of processing times and waiting times. There is a risk that the project team may underestimate waiting times for procurement, approvals, storage, resource availability, etc., during planning.
For scheduling each work package, coordination and input from the responsible individuals are necessary. This input should be reviewed in a collegial conversation to ensure that waiting times are taken into account.
In addition to scheduling, cost planning is necessary. Depending on the project manager’s experience and knowledge, involving controlling to consider common cost types and rates may be advisable. Typical project-related cost types include:
- External costs (service providers, etc.)
- Materials and supplies (raw materials for prototypes, tooling costs, fixture costs, etc.)
- Travel expenses
- Rent and licensing costs
- Internal costs (internal allocation costs for the use of resources generally based on €/hour, etc.)
- Investment (acquisition costs, depreciation, infrastructure costs, etc.)
The cost plan considers the amount and timing of cost incurrence, for example, in connection with the Gantt chart.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Durchführen
Warum: Projekt Ziel erreichen (im Projektdreieck aus Qualität-Zeit-Kosten die Qualität durch Einsatz der Zeit und Kosten erreichen).
.
Wie: Durchführen.
.
Was:
Die Arbeitspakete mit Zeit und Kosten (Input) gilt des beim Durchführen umzusetzen. Dazu sollte häufig geprüft werden, wie der Stand der Abarbeitung ist. Es hilft eine regelmäßige (Taktung) kurze (Time-Boxing) Projekt-Besprechung.
Droht die Qualität niedriger als geplant auszufallen? Dann sollten Kreativitäts-Techniken eingesetzt werden. Drohen die Zeit oder die Kosten überschritten zu werden? Dann sollten Verschwendungen reduziert werden, um die Produktivität zu steigern. Reicht dies nicht, müssten Zeit bzw. Kosten höher angesetzt werden. Ist all dies nicht erfolgreich oder möglich: Dann muss die angezielte Qualität reduziert werden. Hier kann der Multi-Generations-Plan überarbeitet werden. Output der Phase Durchführen ist das umgesetzte Projekt-Ziel nach Qualität, Zeit und Kosten.
In der Kommunikation sollten Aspekte aus dem Scrum einfließen: Unter Restriktionen (Zeit und Kosten) auslieferbare Ergebnisse erstellen, dabei regelmäßig, häufig, kurz und visualisiert Stand und Vorgehen darstellen. Laufend sollte eine Plus-Delta-Analyse durchgeführt werden. Der Kommunikationsplan sollte beachtet werden.
Beim Risiko-Management sollte der Procrastination durch Abschweifen oder Overengineering begegnet werden. Für die Projekt-Organisation besteht das Risiko in Fach-Details zu verstricken.
Insgesamt sind zahlreiche Kenntnisse des Führens hilfreich: Situatives Führen; Produktivität von Konflikten; Frage-Techniken …
EN
Execute
Why: Achieve project objectives (achieve quality within the project triangle of Quality-Time-Cost by managing time and cost).
.
How: Execute.
.
What:
The work packages with time and cost (input) must be implemented during execution. It is important to frequently check the progress of the work. Regular, short project meetings (time-boxing) can help with this.
If the quality is at risk of falling below the planned level, creativity techniques should be used. If there is a risk of exceeding the time or cost, waste should be reduced to increase productivity. If this is not sufficient, time or cost estimates may need to be increased. If all else fails, the targeted quality may need to be reduced. In this case, the multi-generational plan can be revised. The output of the execution phase is the achieved project goal in terms of quality, time, and cost.
In communication, aspects of Scrum should be incorporated: Deliverable results under constraints (time and cost), while regularly, frequently, briefly, and visually presenting progress and approach. A continuous plus-delta analysis should be conducted. The communication plan should be followed.
In risk management, procrastination through digression or overengineering should be addressed. There is a risk in project organization of getting bogged down in technical details.
Overall, numerous leadership skills are helpful: Situational leadership, conflict productivity, questioning techniques…
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Review- vs. Arbeitsmeeting
Warum: Produktive Besprechungskultur sicherstellen und Zeitverschwendung vorbeugen.
.
Wie: Im >Durchführen< bewusst zwischen Review- und Arbeitsmeetings unterscheiden und geeignete Hilfsmittel nutzen.
.
Was: Im Laufe des Durchführens sind im Allgemeinen zweit Typen von Projekttreffen erforderlich:
Projekt-Review-Treffen:
- regelmäßig (Taktung zwischen täglich bis wöchentlich) und zeitlich knapp bemessen (15‘ bis 30‘ Time Boxing).
- Teilnehmende gleichbleibend.
- Mit dem Ziel Abweichungen von Qualität, Zeit oder Kosten zu entdecken und Korrekturen einzuleiten.
- Als Werkzeug bietet sich dazu eine Standard-Agenda an, die vorab bekannt ist (Wer liefert welches Ergebnis). Somit sind alle vorbereitet und aussagefähig und falls verhindert, wird Thema durch Vertretung berichtet.
Projekt-Arbeits-Treffen:
- Nach Bedarf terminieren und in der Dauer ansetzen.
- Nach Bedarf Teilnehmende einbinden.
- Das Ziel ist es die Qualität des Projekt-Liefergegenstandes zu erhöhen.
- Als Vorgehen bietet sich der Kreativitätsprozess mit seinen Kreativitätstechniken an.
EN
Review vs. Working Meeting
Why: Ensure a productive meeting culture and prevent time wastage.
.
How: During >Execution<, consciously distinguish between Review and Working meetings and utilize appropriate tools.
.
What: Throughout the Execution phase, two types of project meetings are generally required:
Project Review Meetings:
- Scheduled regularly (ranging from daily to weekly) and time-boxed (15′ to 30′).
- Consistent participants.
- Aim to identify deviations in quality, time, or cost and initiate corrections.
- Utilize a standard agenda, known in advance (who delivers which results). This ensures everyone is prepared and able to contribute, and if someone is unable to attend, their topic is reported by a substitute.
Project Working Meetings:
- Scheduled as needed and set in duration accordingly.
- Include participants as required.
- Aim to improve the quality of the project deliverable.
- Utilize a creative process with its creativity techniques as an approach.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Projekt-Review
Warum: Für alle Beteiligten einen Überblick über den Projektfortschritt schaffen, jederzeit aussagefähig sein und frühzeitig Abweichungen erkennen und managen.
.
Wie: Im >Durchführen< regelmäßig, kurz und auf den Projektfortschritt fokussiert Ergebnisse zusammentragen und anstehende Aufgaben vereinbaren.
.
Was: Nachdem die Arbeits-Pakete des Projekt-Strukturplans beschrieben sind, kann die Terminierung unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten begonnen werden. Dabei hilft der Balkenplan nach Gantt. Alternativ könnte der Netzplan eingesetzt werden. Oft reicht das Gantt-Diagramm.
Beginn- und End-Termin markieren die Durchlaufzeit. Die Durchlaufzeit setzt sich aus Bearbeitungszeiten und Wartezeiten zusammen. Hier besteht das Risiko, dass das Projekt-Team in der Planung die Wartezeiten für Beschaffung, Freigaben, Einlagerungen, Ressourcen-Verfügbarkeiten etc. unterschätzt.
Bei der Terminplanung der jeweiligen Arbeitspakete ist die Abstimmung und Zuarbeit des Verantwortlichen für des Arbeitspaket erforderlich. Diese Zuarbeit sollte im kollegialen Gespräch auch auf die Berücksichtigung der Wartezeiten überprüft werden.
Prokrastination ist die Neigung, Handlungen aufzuschieben. Oft führt dies dazu, dass zu Beginn des zur Verfügung stehenden Zeitraumes zu wenig getan wird und zum Ende hin eine Torschluss-Panik einsetzt. Hier helfen erneut Gedanken aus dem agilen Projektmanagement:
- Das Prinzip der Taktung. In kurzen (zum Teil täglich) regelmäßigen Abständen kommt das Team zusammen, um den Fortschritt im Feinen zu planen und zu kontrollieren. Abweichungen werden früh erkannt. Es kann gegengesteuert werden.
- Das Prinzip des Sprints. Für eine nächste Entwicklungsphase werden einige CTQ aufgegriffen, die in einem „auslieferbaren“ Zustand erstellt werden.
- Das Prinzip des Time-Boxing. Für einen Sprint steht ein vorher definierter Zeitrahmen von 1 bis maximal 4 Wochen zur Verfügung.
- Das Prinzip regelmäßiger, kurzer, mit Agenda geplante Projekt-Besprechungen.
Beim Prüfen und Korrigieren des Projektfortschritts helfen:
- Die Prioritäts-Matrix (Eisenhower-Prinzip) hilft in diesem Zusammenhang bei der Priorisierung und Gewichtung. Nach Wichtigkeit und Dringlichkeit der Aufgabe wird über die Terminierung oder sogar das Fallenlassen entschieden. Außerdem wird die Entscheidung zwischen Make or Buy unterstützt.
- Das Pareto-Prinzip hilft in diesem Zusammenhang über den erforderlichen Ausarbeitungsgrad der Aufgabe. Berücksichtig wird dabei, dass nach Pareto 20% des Aufwandes 80% des Ergebnisses liefern. Perfektionismus kann zu Overengineering und vor allem übertriebenen Zeit- und Kosten-Aufwand führen.
- Die Gedankenstütze E=QxA (nach Wurster) ist nicht als mathematisches Modell zu verstehen, sondern verweist darauf, dass eine noch so gute Qualität einer Maßnahme durch eine damit verbundene mangelnde Akzeptanz der Umsetzenden eine schlechte Effektivität/Wirksamkeit erzielt.
- Und wieder hilft auch hier SMART wie beim Definieren der Projekt-Ziele.
Regelmäßige und kurze Reviews des Projektstandes im Team
Agiles Board auf Basis des Projektstrukturplans mit Arbeitspaketen und ToDos
Hinweise zum Prüfen und Korrigieren des Projektfortschritts
EN
Project-Review
Why: To provide all stakeholders with an overview of project progress, to be informative at all times, and to detect and manage deviations early on.
.
How: During >Execution<, regularly gather concise, progress-focused results and agree on pending tasks.
.
What: After describing the work packages of the project structure plan, scheduling can begin, taking dependencies into account. The Gantt chart assists in this, or alternatively, the network diagram could be used, although often the Gantt chart suffices.
The start and end dates mark the lead time, consisting of processing and waiting times. There’s a risk that the project team underestimates waiting times for procurement, approvals, storage, resource availability, etc.
Coordination and collaboration with the responsible party for each work package are required during scheduling. This collaboration should also include checking for the consideration of waiting times in collegial discussions.
Procrastination is the tendency to delay actions, often resulting in initial inactivity followed by last-minute panic. Agile project management principles can help here:
- The principle of cadence. The team meets regularly (sometimes daily) to plan and control progress in fine detail. Deviations are detected early, and corrective actions can be taken.
- The sprint principle. Certain critical-to-quality aspects are addressed for the next development phase, resulting in a deliverable state.
- The time-boxing principle. A sprint has a predefined time frame of 1 to a maximum of 4 weeks.
- Regular, short project meetings planned with an agenda.
To assess and correct project progress, the following aids are helpful:
- The priority matrix (Eisenhower principle) assists in prioritization and weighting. Based on importance and urgency, decisions are made regarding scheduling or even dropping tasks. It also supports decisions between making or buying.
- The Pareto principle helps determine the necessary level of task elaboration. Considering that according to Pareto, 20% of effort yields 80% of results, perfectionism can lead to overengineering and excessive time and cost expenditure.
- The mnemonic E=QxA (by Wurster) isn’t a mathematical model but indicates that even excellent quality of an action may result in poor effectiveness/efficacy due to a lack of acceptance by those implementing it.
- Once again, SMART is helpful, as in defining project goals.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Standard-Agenda
Warum: Produktive Besprechungskultur sicherstellen und Zeitverschwendung vorbeugen.
.
Wie: Im >Durchführen< eine allen Beteiligten bekannte Standard-Agende nutzen und weiterentwickeln.
.
Was: Die Standard-Agenda sollte sich entwickeln und Punkte enthalten wie:
- Ggf. „Elefant-in-the-room“-Themen klären.
- Maßnahmen-Plan verfolgen. Ggf. Agiles-Board-Visualisierung nutzen und aktualisieren.
- Agenda-Punkt mit Rahmen, Ziel, Verantwortlichkeit (Vertretung sicherstellen) beschreiben.
- Risiko-Management auf Basis einer eigenen Checkliste durchführen.
- Fachgespräche (insbesondere bilaterale) in separate Besprechung auslagern (im Maßnahme-Plan aufnehmen).
- Sollte etwas eskaliert werden, sollte ein Vorschlag erarbeitet werden, der zur Entscheidung vorgelegt wird (Ob-Entscheidung). Niemals beim Eskalieren nach dem Wie zum Vorgehen fragen.
- Maßnahmen-Plan ergänzen.
- Mit Plus-Delta-Abfrage zum Ablauf schließen.
Beim Durchführen der Besprechungen sollten einige Aspekte beachtet werden:
- Pünktlich anfangen und enden.
- Puffer einplanen und ggf. vorzeitig enden.
- Ergebnis unmittelbar nach der Besprechung verschicken (max. +24h).
EN
Standard agenda
Why: Ensure a productive meeting culture and prevent time wastage.
.
How: Utilize and evolve a standard agenda familiar to all participants in >Execution<.
.
What: The standard agenda should evolve and include points such as:
- Possibly addressing „elephant-in-the-room“ topics.
- Tracking action plans. Utilize and update Agile board visualization as necessary.
- Describe agenda items with framework, objective, responsibility (ensure representation).
- Conduct risk management based on a dedicated checklist.
- Outsource technical discussions (especially bilateral ones) to separate meetings (include in the action plan).
- If escalation is necessary, propose a course of action for decision-making (whether decision). Never inquire about the how when escalating.
- Supplement the action plan.
- Conclude with a Plus-Delta inquiry regarding the process.
During the execution of meetings, consider the following aspects:
- Start and end punctually.
- Allocate buffers and potentially end early if possible.
- Distribute outcomes immediately after the meeting (within +24h max).
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Konflikte "Light-Fassung"
Warum: Den für das Projekt und die Beteiligten angemessen Grad an konfrontativem Austausch finden.
.
Wie: Um die Zusammenhänge von Produktivität und Konflikt wissen, Sach-Konflikte gestalten und Identitäts-Konflikte moderieren.
.
Was: Um die genaue Situation zu ermitteln, sind oft sehr analytische Gespräche erforderlich. Diese werden eventuell auch persönlich als „bohrend“ wahr genommen und führen zu Spannungen. Wieder hilft eine Matrix (nach Redlich): Dargestellt ist die Intensität des Konfliktes vs. der Produktivität (Problem-Lösungsfähigkeit).
- Zu wenig Konflikt-Intensität führt zu geringer Produktivität.
- Es gibt ein Optimum an Konflikt-Intensität, die ganz den Sach-Konflikt betrifft.
- Wird diese Intensität überschritten und kommt es zu Identitäts-Konflikten („Wer ist besser?“), bricht die Problem-Lösungsfähigkeit wieder ein.
Es braucht Reibung, um Funkten zu erzeugen. Für den Projekt-Leiter bedeutet dies, dass er zum einen sachorientiert eine intensive Diskussion leiten und vor allem zulassen kann. Zum anderen persönlichen Angriffen der Diskussion-Teilnehmern untereinander vorbeugen sollte. Kommt es dennoch zu persönlichen Auseinandersetzungen helfen ggf. Fragetechniken im Rahmen einer Plus-Delta-Analyse der strittigen Idee oder der Gleichen (Gesetz den Fall wir beschäftigen uns weiter mit der Idee des Kollegen, welche Stärke hat die Idee und wie müsste diese Idee weiterentwickelt werden, damit sie als Lösungsweg geeignet ist?).
EN
Conflicts "light version"
Why: Find the appropriate level of confrontational exchange for the project and the stakeholders.
.
How: Understanding the relationship between productivity and conflict, shaping task-related conflicts, and moderating identity conflicts.
.
What: To determine the exact situation, very analytical conversations are often necessary. These may be perceived as „probing“ and can lead to tensions. Again, a matrix (by Redlich) can be helpful: It illustrates the intensity of conflict vs. productivity (problem-solving ability).
- Too little conflict intensity leads to low productivity.
- There is an optimum level of conflict intensity, which concerns solely the task-related conflict.
- If this intensity is exceeded and identity conflicts arise („Who is better?“), problem-solving ability decreases again.
Friction is needed to generate sparks. For the project leader, this means being able to lead and allow for intense discussions in a task-oriented manner, while also preventing personal attacks among discussion participants. If personal conflicts still arise, questioning techniques within the framework of a Plus-Delta analysis of the contentious idea or similar can help (for example, assuming we continue to explore the colleague’s idea, what are its strengths, and how would this idea need to be developed further to make it suitable as a solution?).
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Frage-Techniken "Light Fassung"
Warum: Den für das Projekt und die Beteiligten angemessen Grad an konfrontativem Austausch finden.
.
Wie: Mittels Frage-Techniken Sach-Konflikte gestalten und Identitäts-Konflikte moderieren.
.
Was: Es gibt zwei Frage-Techniken:
- Geschlossene Fragen lassen nur Antwortmöglichkeiten (Ja, Nein, weiß nicht oder Kategorien) zu. Mit dieser Frage-Technik lassen sich Vereinbarungen über Verständnis oder Vorgehen treffen. Zu intensive angewandt führen sie zu einem Verhört-Gefühl beim Befragten.
- Offene Fragen lassen viel Antwortspielraum. Mit dieser Frage-Technik lassen sich Situationen analysieren. Zu lax gehandhabt könnten Vielredner den Raum nutzen und Monologe führen.
Außerdem werden im wesentlichen drei Frage-Kategorien unterschieden:
- Die lineare dient zur Orientierung.
- Die zirkuläre dient zum Anregen, die Betrachtungsrichtung zu verändern – ideal auch bei Kunden-Bedürfnis-Analysen.
- Die reflexive dient zum Anregen von Gedanken-Experimenten.
EN
Questioning techniques "light version"
Why: Finding the appropriate level of confrontational exchange for the project and the stakeholders.
.
How: Shaping task-related conflicts and moderating identity conflicts using questioning techniques.
.
What: There are two questioning techniques:
- Closed questions allow for limited answer options (Yes, No, I don’t know, or categories). This technique can be used to reach agreements on understanding or approach. If used too intensively, it can lead to the interviewee feeling interrogated.
- Open questions allow for more flexibility in answers. This technique can be used to analyze situations. If handled too loosely, verbose individuals may dominate the conversation and engage in monologues.
Additionally, three main categories of questions are distinguished:
- Linear questions are used for orientation.
- Circular questions are used to stimulate changing perspectives—ideal for customer needs analyses.
- Reflective questions are used to stimulate thought experiments.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Kreativität Prozess
Warum: Im Falle von Qualitätsabweichungen während des >Durchführen< den Kreativitätsprozess mit seinen Techniken den Herausforderungen gemäß nutzen und ggf. anpassen.
.
Wie: Alle fünf Schritt des Kreativitätsprozess beachten.
.
Was: Kreativität ist die Neuformation von Information. Sehr vereinfacht: Das laterale Denken (auch Querdenken) heißt, ein Zusammenspiel zwischen den beiden Gehirnhälften zu fördern. Die linke Hälfte ist die rationale Hälfte, die Zahlen, Daten, Fakten, Wissen – also kurz – die Information verarbeitet. Die rechte Hälfte ist die emotionale Hälfte, die Bilder und Geschichten verarbeitet. Diese Hälfte kann die Information der linken Hälfte neu formatieren. Dies ist der Kreativitäts-Prozess und dafür gibt es zahlreiche Kreativitäts-Techniken.
Generell hat der Prozess fünf Schritte, die sich wie so oft gut mit dem PDCA-Kreis synchronisieren lassen:
- Vorbereiten: Präzises Beschrieben der Problem-/Ziel-Stellung (SMART)
- Einwirken: Die einzelnen Kreativitäts-Techniken bringen die Information auf unterschiedliche Weise in Bewegung.
- Erleuchten: Die unterschiedlichen Ideen entstehen.
- Bewerten: Die unterschiedlichen Ideen werden zum Beispiel in einer Aufwand-Nutzen-Matrix oder einer ausführlichen Kosten-Nutzen-Rechnung verglichen und ausgewählt.
- Einführen: Die ausgewählten Ideen werden realisiert, erstmalig durchgeführt und eingeführt.
EN
Creativity process
Why: In the event of quality deviations during the >Execution<, it’s essential to leverage the creativity process and its techniques appropriately to address the challenges and potentially adapt them.
.
How: Follow all five steps of the creativity process.
.
What: Creativity is the restructuring of information. In very simple terms, lateral thinking (also known as thinking outside the box) involves promoting interaction between the two hemispheres of the brain. The left hemisphere is the rational side, processing numbers, data, facts, knowledge – in short, information. The right hemisphere is the emotional side, processing images and stories. This side can reformat the information from the left hemisphere. This is the creativity process, and there are numerous creativity techniques for it.
Generally, the process consists of five steps, which, as often is the case, can be well synchronized with the PDCA cycle:
- Prepare: Precisely describe the problem/goal statement (SMART).
- Engage: Various creativity techniques set the information in motion in different ways.
- Illuminate: Different ideas emerge.
- Evaluate: The various ideas are compared, for example, in a cost-benefit matrix or a detailed cost-benefit analysis, and selected.
- Implement: The selected ideas are realized, implemented for the first time, and introduced.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Kreativität Techniken
Warum: Wirkungsvolle Kreativitätstechniken passend zur Aufgabenstellung und dem Setting nutzen (vgl. Osborn, 1953).
.
Wie: Im Rahmen des Kreativitätsprozesses geeignete Techniken auswählen und bei Bedarf anpassen (vgl. De Bono, 1993).
.
Was: Hier ein vereinfachter Überblick der Kreativitätstechniken:
systematische Techniken, die mehr auf die linke Gehirnhälfte (die rationale) eingehen (vgl. Michalko, 2006). Intuitive Techniken, die mehr auf die rechte (die emotionale) eingehen (vgl. Buzan, 2010). kombinierende Techniken, die beide Gruppen nutzen (vgl. Altshuller, 1999).
In diesen drei Gruppen seien die zahlreichen Techniken nochmals gruppiert:
Systematisch durch Struktur bzw. Checkliste (u.a. auch TRIZ, SIT etc.), durch Vergleich mit Außenstehendem (u.a. auch Bionik) und durch Zerlegen in Komponenten bzw. Variable (vgl. Altshuller, 1999; Shaughnessy, 2013). Intuitiv durch Anregung zwischen Menschen, durch Anregung mittels Bild bzw. Wort und durch Anregungen mittels Provokation (vgl. Buzan, 2010; De Bono, 1993). Kombiniert durch systematischen Wechsel der „menschlichen Position“, Verkettung durch Weitergabe zwischen Menschen, Erklären von Problemstellungen (vgl. Michalko, 2006; Osborn, 1953).
Dieser Überblick soll das Verständnis für die Techniken wecken. Die immer wieder verbreitete Vorstellung, dass es sich bei Kreativität um „Voodoo oder dergleichen“ handelt und Künstlern vorbehalten sei, soll durch eine Vorstellung ersetzt werden, dass jede Technik gezielt einer Absicht folgt. Ist diese Absicht bekannt, kann die Technik zuverlässig eingeschätzt und eingesetzt werden. Sogar maßgeschneiderte Vorgehensweisen lassen sich so entwickeln (vgl. Shaughnessy, 2013).
EN
Creativity techniques
Why: Use effective creativity techniques suitable for the task and the setting (see Osborn, 1953).
.
How: Select suitable techniques in the course of the creativity process and adapt them if necessary (see De Bono, 1993).
.
What: Here is a simplified overview of creativity techniques:
systematic techniques that engage more with the left brain (the rational side) (see Michalko, 2006). intuitive techniques that engage more with the right brain (the emotional side) (see Buzan, 2010). combined techniques that use both groups (see Altshuller, 1999).
Within these three groups, the numerous techniques can be further grouped:
Systematic techniques involve structure or checklist (including TRIZ, SIT, etc.), comparison with external sources (such as bionics), and decomposition into components or variables (see Altshuller, 1999; Shaughnessy, 2013). Intuitive techniques involve stimulation between people, stimulation by image or word, and stimulation by provocation (see Buzan, 2010; De Bono, 1993). Combined techniques involve systematic shifts in „human position,“ chaining by passing ideas between people, and explaining problem situations (see Michalko, 2006; Osborn, 1953).
This overview aims to build an understanding of the techniques. The common perception that creativity is „voodoo or the like“ and reserved for artists should be replaced by an understanding that each technique follows a specific purpose. If this purpose is known, the technique can be reliably assessed and used. Even customized approaches can be developed in this way (see Shaughnessy, 2013).
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Kreativität Techniken auswählen
Warum: Wirkungsvolle Kreativitätstechniken passend zur Aufgabenstellung und dem Setting nutzen.
.
Wie: Mögliche Kriterien zur Auswahl kennen und nutzen.
.
Was: Eine Hilfe zur Auswahl eines geeigneten Werkzeugs soll diese im Entwurf (wieder im Interesse der Zugänglichkeit stark vereinfacht) dargestellte Matrix sein. Auf der einen Achse (hier die vertikale) ist aufgetragen, in wie weit bereits gleiche oder ähnliche Lösungen vorhanden sind. Auf der zweiten Achse (hier die horizontale) ist aufgetragen, in wie weit Ideen durch Sachzwänge, Richtlinien, Vorgaben oder Wiedersprüche (Restriktionen) ausgeschlossen werden.
EN
Select creativity techniques
Why: Utilize effective creativity techniques suitable for the task and setting.
.
How: Understand and utilize possible criteria for selection.
.
What: A tool to aid in the selection of an appropriate technique could be the matrix depicted in the draft (again, heavily simplified for accessibility). On one axis (here the vertical), the extent to which identical or similar solutions already exist is plotted. On the second axis (here the horizontal), the extent to which ideas are excluded by constraints, guidelines, requirements, or contradictions (restrictions) is plotted.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
KVP@GJW
DE
Verbesserungen finden
Liegt der Prozess als Swimlane im IST beschrieben vor, sollte durch eine Beobachtung des Prozesses vor Ort (Gemba – gehe an den Ort des Geschehens) geprüft werden, ob die Beschreibung auch das IST ausreichend gut wiedergibt.
In dieser Durchführung des Prozesses bieten sich zwei Möglichkeiten. Erstens lässt sich prüfen, ob das IST ausreichend gut beschrieben ist und zweitens lassen sich weitere Verschwendungen entdecken. Dabei hilft als Stichwortgeber für mögliche Verschwendungen diese Fischgräten-Darstellung. Im Kopf des Fisches wird die Frage nach Verschwendung von Ressourcen (Zeit, Material, Energie etc.) gestellt. An den 8 Gräten sind die typischen Arten von Verschwendungen aufgeführt:
- Suchen oder Warten (von Dateien oder auf Rückmeldung)
- Unnötige Bewegung der Prozess-Beteiligten (lange Wege)
- Nacharbeit oder Nachfragen (Korrekturen an einem Bauteil, einer Nachricht)
- Überproduktion oder Überinformation (von Teilen oder Information in E-Mail)
- Überdimensionierte Prozesse (viele Freigaben)
- Unnötige Transporte (Hin- und Her-Schicken von Teilen, E-Mails)
- Unnötige Bestände (Viele Ersatzteile; Dokumentversionen)
- Ungeeigneter Einsatz von Personen (überqualifiziert, unterqualifiziert)
Beim Entwickeln von Verbesserungen, sollte immer auch auf eine hohe Akzeptanz durch die Beteiligten geachtet werden. Ggf. erfordert dies auch Abstiche bei der Qualität der geplanten Verbesserung (Frei nach dem Motto: Die Effektivität einer Verbesserung setzt sich aus ihrer Qualität und ihrer Akzeptanz zusammen … E=QxA). In diesem Zusammenhang sollte auch situativ entschieden werden, ob alle Beteiligten gleichzeitig oder in kleiner Gruppe oder gar bilateral eingebunden werden.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Zeit-Management
Warum: Einen stetigen Projektfortschritt sichern (vgl. Kerzner, 2017).
.
Wie: Im Durchführen insbesondere das Risiko der Prokrastination durch fachlich übermäßige Vertiefung erkennen und managen (vgl. Steel, 2007).
.
Was:
Prokrastination ist die Neigung, Handlungen aufzuschieben. Oft führt dies dazu, dass zu Beginn des zur Verfügung stehenden Zeitrahmens zu wenig getan wird und zum Ende hin eine Torschluss-Panik einsetzt. Prokrastination ist weit verbreitet. Statistisch gesehen:
- 20% der Deutschen neigen deutlich dazu,
- Ältere stärker als Jüngere,
- Frauen mehr als Männer,
- Akademiker mehr als Nicht-Akademiker (vgl. Lay & Schouwenburg, 1993).
Hier helfen erneut Gedanken aus dem agilen Methoden:
- Das Prinzip der Taktung. In kurzen (zum Teil täglich) regelmäßigen Abständen kommt das Team zusammen, um den Fortschritt im Feinen zu planen und zu kontrollieren. Abweichungen werden früh erkannt. Es kann gegengesteuert werden (vgl. Project Management Institute, 2021).
- Das Prinzip des Sprints. Für eine nächste Entwicklungsphase werden einige CTQ aufgegriffen, die in einem „auslieferbaren“ Zustand erstellt werden (vgl. Schwaber & Sutherland, 2020).
- Das Prinzip des Time-Boxing. Für einen Sprint steht ein vorher definierter Zeitrahmen von 1 bis maximal 4 Wochen zur Verfügung (vgl. Schwaber & Sutherland, 2020).
- Das Prinzip regelmäßiger, kurzer, mit Agenda geplanter Projekt-Besprechungen (vgl. Project Management Institute, 2021).
EN
Time management
Why: Ensure steady project progress (see Kerzner, 2017).
.
How: In Execution, identify and manage the risk of procrastination due to excessive technical deepening (see Steel, 2007).
.
What:
Procrastination is the tendency to postpone actions. This often leads to insufficient progress at the beginning of the available time frame, followed by a last-minute panic as the deadline approaches. Procrastination is widespread. Statistically speaking:
- 20% of Germans are prone to it,
- older people more than younger,
- women more than men,
- academics more than non-academics (see Lay & Schouwenburg, 1993).
Thoughts from agile methods are helpful here:
- The principle of pacing. At regular intervals (sometimes daily), the team comes together to plan and control progress on a detailed level. Deviations are detected early, allowing for corrective action (see Project Management Institute, 2021).
- The principle of the sprint. For the next development phase, some CTQs are selected and brought to a “deliverable” state (see Schwaber & Sutherland, 2020).
- The principle of time-boxing. A predefined time frame of 1 to 4 weeks is set for a sprint (see Schwaber & Sutherland, 2020).
- The principle of regular, short, agenda-planned project meetings (see Project Management Institute, 2021).
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Abschließen
Warum: Projekt Ergebnis anerkennen lassen und für Zukunft lernen.
.
Wie: Abschließen.
.
Was: Ist das Projekt-Ziel erreicht (Input) folgt die Phase Abschließen.
Dabei spielt die nachvollziehbare Dokumentation eine große Rolle.
Basis ist ein gemeinsames Verständnis über das Erreichen des Projekt-Ziels mit dem Anwender/Kunden. Letztlich erfolgt nur dann die Bezahlung.
Als Projekt-Organisation besteht das Interesse für zukünftige Projekte Erkenntnisse über Erfolge, Verbesserungs-Potentiale und entdeckte Risiken zu berücksichtigen. Soll lässt sich die Produktivität in Projekten kontinuierlich steigern.
Beobachtungen weiterer Probleme und Ideen zu deren Lösung stellen die aktive Akquise-Basis für weitere Projekte dar.
In der Kommunikation sollten Erkenntnisse aus dem Präsentieren berücksichtigt werden (Wissenschaftlicher Trichter vs. Pyramidal; Signal-Rausch-Verhältnis …). Außerdem sollten alle Ergebnisse und Erkenntnisse für die lernende Projekt-Organisation nachvollziehbar und auffindbar gesichert werden.
Beim Risiko-Management sollte erneut der kognitiven Verzerrung vorgebeugt werden, das Rogers Innovationsdiffusionsmodell bewusst sein. Und vor allem sollte vermieden werden, dass das Projekt in den Strudel der operativen Arbeit beim Anwender/Kunden gerät und nicht abgeschlossen wird.
Der Output ist ein Anwender/Kunde, der sein Problem als gelöst ansieht und dementsprechend die Projekt-Rechnung bezahlt.
.
EN
Close
Why: Acknowledge project outcomes and learn for the future.
.
How: Close.
.
What: If the project goal is achieved (input), the Closure phase follows.
In this phase, comprehensible documentation plays a significant role.
The foundation is a shared understanding with the user/customer about achieving the project goal. Ultimately, payment occurs only when this is accomplished.
For the project organization, there is an interest in considering insights into successes, improvement potentials, and identified risks for future projects. This allows for the continuous improvement of productivity in projects.
Observations of additional problems and ideas for their solutions serve as the active acquisition basis for further projects.
In communication, insights from presentation techniques should be considered (Scientific Funnel vs. Pyramidal; Signal-to-Noise Ratio …). Additionally, all results and insights should be comprehensible and retrievable to ensure a learning project organization.
In risk management, cognitive biases should again be prevented, awareness of Rogers‘ Innovation Diffusion Model should be maintained. Above all, it should be avoided that the project gets entangled in the whirlpool of operational work at the user/customer end and remains unfinished.
The output is a user/customer who perceives their problem as solved and accordingly pays the project invoice.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Rückmeldung einholen
Warum: Aus den Projektinhalten und dem Vorgehen im Projekt für die Organisation lernen.
.
Wie: Im >Abschließen< und sicherlich auch immer wieder im Laufe der vorherigen Phasen bei den Projektbeteiligten aktiv Rückmeldungen einholen.
.
Was: Zur Methoden-Kompetenz eines Projekt-Leiters gehört die laufende Reflexion über die Möglichkeit zur Weiterentwicklung. Dies kann aus sich heraus geschehe oder mit Unterstützung anderer. In jedem Falle muss das Ziel konstruktive Kritik sein, aus der heraus die Verbesserung entwickelt werden kann. Eine wirkungsvolle Methode ist die Plus-Delta-Analyse (nach Brown).
Zwei Leitfragen prägen die Analyse:
- Was war gut?
- Was kann auf welche Weise verbessert werden?
Gezielt soll so einem reinen „Nörgeln“ entgegengewirkt werden. Zum einen wird so sicher gestellt, dass beim Optimieren das Erfolgreiche nicht übersehen wird und in diesem Rahmen die Verbesserung erfolgt. Eine losgelöste Verbesserungsidee, die den restlichen Rahmen nicht berücksichtigt, stellt keinen Nutzen dar. Auf keinen Fall haben die aufgelisteten Punkte den Anspruch, in eine Verbesserung zu münden sondern stellen Anregungen dar. Diese Analyse biete sich im Anschluss an Team-Meetings, Präsentationen beim Kunden etc. an.
Das Seestern-Feedback folgt derselben Zielsetzung mit etwas anderen Leitfragen. Mit Rückblick auf einen Workshop oder die bisherige Arbeitsweise werden Punkte gesammelt zu: Was sollte gestoppt werden, was sollte weniger als bisher getan werden, womit sollte begonnen werden, was sollte mehr als bisher getan werden, was sollte im bisherigen Maß beibehalten werden?
EN
Request feedback
Why: Learning from project content and the project approach for the organization.
.
How: In >Close< and certainly also throughout the previous phases, actively gather feedback from project participants.
.
What: Method competence of a project leader includes ongoing reflection on opportunities for development. This can happen internally or with the support of others. In any case, the goal must be constructive criticism, from which improvement can be developed. An effective method is the Plus-Delta analysis (by Brown).
Two guiding questions shape the analysis:
- What went well?
- How can things be improved?
The analysis aims to counteract mere „complaining.“ Firstly, this ensures that successful aspects are not overlooked during optimization, and improvement occurs within this framework. A detached improvement idea that does not consider the overall context is not beneficial. The listed points do not claim to result in improvement but rather serve as suggestions. This analysis is suitable following team meetings, presentations to clients, etc.
The „Starfish Feedback“ follows the same objective with slightly different guiding questions. Reflecting on a workshop or previous work methods, points are collected regarding: What should be stopped, what should be done less than before, what should be started, what should be done more than before, and what should be maintained at the current level?
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
Projektmanagement@GJW
DE
Gelerntes sichern
Warum: Das Gelernte für die Organisation – die inhaltlichen Ergebnisse sowie die Erkenntnisse im Projektvorgehen – zweifelsfrei und auffindbar sichern.
.
Wie: Im >Abschließen< die eine Quelle wählen und Varianten beseitigen.
.
Was: Das Gelernte/Die erarbeiteten Verbesserungen gilt es dauerhaft zu verankern. Dabei geht es nicht allein darum, dass sich eine Person daran „erinnert“, sondern dass alle potenziellen Beteiligten im entscheidenden Schritt später zuverlässig das Gelernte/die Verbesserungen berücksichtigen. Dadurch werden Projekte/Prozesse weniger abhängig von der Erfahrung und Routine Einzelner.
Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten. Dabei ist ein Grundgedanke, die eine Quelle/Stelle für die Verankerung zu nutzen (SPOT = Single Point of Truth oder SSOT = Single Source of Truth). In dieser einen Quelle sollten die Daten in der genau, vollständig, korrekt und aktuell vorliegen. Diese eine Quelle der Wahrheit für das Projekt/den Prozess lässt sich auf verschiedene Arten umsetzen:
- In einem digital oder analog beschriebenen Laufzettel/Workflow könnte dies eine Art Laufzettel sein, der mit jedem Prozessdurchlauf vom Beginn bis zum Ende den Prozess begleitet und die Beteiligten und ihre Tätigkeiten aufführt. Das entspricht in etwa sogenannten Read-Do-Checklisten.
- Auf ähnliche Weise könnten die Abläufe durch digitale oder analoge Checklisten und Formulare herbeigeführt werden, die den Prozess ganz oder teilweise begleiten und zu jedem Prozessstart aus einem festgelegtem Ablageort abgerufen werden.
- Prozesse, in den Material und Hilfsmittel verwendet werden, können Shadowboard wirkungsvoll sein. Diese zeigen an, welche Dinge wo hingehören und auch wirklich vorhanden sind.
- Das eine Masterdokument in der aktuellen Version zum Beispiel an der einzigen Stelle in der Cloud/auf dem Server reduzieren das Suchen und das versehentliche Verwenden veralteter Versionen.
- In gewisser Form ist auch das Verhindern von Fehlern durch Poka-Yoke-Lösungen ein verankern der einen Wahrheit.
EN
secure learning
Why: Secure the acquired knowledge and insights from project outcomes and project approaches for the organization in a clear and findable manner.
.
How: Select one source in >Closure< and eliminate variants.
.
What: It’s essential to permanently embed the acquired knowledge and improvements. It’s not just about one person „remembering“ it but ensuring that all potential stakeholders reliably consider the learned lessons/improvements at crucial stages later on. This reduces the dependency of projects/processes on the experience and routine of individuals.
There are different possibilities. A basic idea is to use one source/location for anchoring (SPOT = Single Point of Truth or SSOT = Single Source of Truth). In this one source, the data should be accurate, complete, correct and up-to-date. This one source of truth for the project/process can be implemented in different ways:
- In a digitally or analogue workflow, this could be a type of workflow that accompanies the process from start to finish with each process run and lists the people involved and their activities. This is roughly equivalent to so-called read-do checklists.
- In a similar way, the processes could be brought about by digital or analogue checklists and forms that accompany the process in whole or in part and are retrieved from a specified storage location each time the process starts.
- Shadowboards can be effective in processes in which materials and resources are used. These show which things belong where and are actually there.
- Having one master document in the current version in the only place in the cloud/on the server, for example, reduces the need to search for and accidentally use outdated versions.
- In a certain way, preventing errors through poka-yoke solutions is also an anchoring of the one truth.
Geplante/Erforderliche Verbesserungen
tbd
